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万科已取消所有高管层级:高管薪酬结构怎么设计?

2022-03-31

红海云

3月31日,万科发布的2021年报显示其净利润同比下降45.7%,接近腰斩。这也是万科继1995年、2008年后,38年的发展史上第三次净利润下滑。

“2021年万科业绩表现不好,让股东失望了,在这里我向52万名万科股东表示诚挚的歉意。”万科业绩会上,万科董事会主席郁亮表达了自己的歉意。

郁亮另补充了对净利润下跌的两点解释:“首先是管理方面,过去充分授权、分布式的管理方式,造成了离散度大的问题;其次是业务方面,多赛道同时探索的成本比预想更大,对过往业绩产生影响。”

“任何计划和目标都需要靠人去干,一切事在人为。”郁亮透露,万科已取消集团合伙人层级,即通常意义上的高管,所有人都要下沉到前线。“期待明年给大家交上合格的答卷。”

众所周知,上市公司高管的绩效表现直接影响公司整体长期的绩效表现。那么高管薪酬结构怎么设计?

高管的薪酬结构主要包括固定薪酬和变动薪酬两大部分,通常绩效激励关注的部分是变动薪酬。为高管设计薪酬激励,一般我们建议遵循四个基本的原则。

第一个原则是按绩效给付,这里有一个误区是认为,激励肯定是和“业绩”挂钩的。但有些行业的绩效指标(所谓的业绩),并不能全然反映高管的经营能力,而是含有大部分运气的成分。零售业、金融业、基础产业(例如钢铁行业),这类企业的“业绩”受外部环境影响(运气的影响)特别大。所以如何合理地区隔经理人员的“绩效”和“运气”是非常重要的。

第二个原则是管理层和股东利益一致化。很多人认为万科和宝能之争仅仅是公司治理的问题,这只讲对了一半,最重要的核心是管理层的利益优先还是股东的利益优先。

这里另外一个很核心的问题是,管理层的利益和股东的利益怎么平衡。特别是在企业初创时期,准备上市之前,如果尝试合伙人制,这绝对会影响到如何设计股东的进入和退出机制。我们不可能在高的获利分红之下同时享有极高的退出估值。因为不可能一个饼做大了,只有单方面得到好处,必须平衡双方的利益。

第三个原则是吸引和保留人才。在企业里,能够离开的、先走的往往都是那些较有能力、机会较多的员工。我们常常看到的结果是不该走的先走,该走的却是赶也不走!这就需要考虑我们薪酬的设计能够积极地帮助企业要保留、吸引什么样的人,淘汰什么样的人。

第四个原则是做好风控。激励机制会影响风控;高激励加诸管理层的风险必定是放大的。在信息不对称之下,过高的激励是否会诱导产生过高的道德风险。比如按净利润进行激励,看似没有问题,但假若净利润包含了汇兑损益,在利润驱动之下,高管层在做套汇套利的决策行为,就可能会过度冒险、激进。短期趋利行为有可能损害公司的长期利益。所以风控是设计中必须要考量的因素。

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