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日前，百度地图业务已经从百度CTO王海峰旗下剥离，调整至百度IDG（智能智能驾驶）事业群。在人事系统中，百度地图总经理季永志的汇报线，已经从百度首席信息官李莹，转向负责百度智能交通事业部（ACE）的副总裁尚国斌。
消息人士透露，百度掌舵人对新兴的造车业务集度汽车给予了特别关注，其OKR中明确写下了今年集度汽车要实现的预订单目标。
OKR正在被越来越多的人所知晓，很多人谈到绩效考核时言必称OKR。究竟OKR是什么？它有什么特点？能帮助企业解决什么问题？
1、OKR是什么？
OKR全称是“目标和关键成果” (Objectivesand Key Results)。
OKR管理系统最早由英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫发明，后来被广泛应用到Google、Facebook、Linkedin等企业。OKR帮助这些高科技企业在商业上取得了巨大的成功。
从OKR的全称“Objectives and Key Results”可以看出，OKR是帮助组织、团队或个人明确并追踪工作目标（O）和关键结果（KR）达成的一套目标管理工具。
O为Objective，指的是目标。O明确前进的方向，O主要回答一个问题：“你想做什么”。O通常是一种定性的描述，譬如：“提高财务收益”、“提高客户满意度”、“提高团队战斗力”、“加强运营流程效率”等等。
KR为Key Results，指的是关键成果。KR衡量目标O的达成情况。KR回答“怎么衡量我们是否达成了目标”。假设O为“提高客户满意度”，那么KR可以设计为：
• KR1：客户满意度达到85分以上；
• KR2：客户重复购买率达到50%。
再举个例子：假设O为“提升季度销售收入”，那么KR可以设计为：
• KR1：开发三个大客户；
• KR2：进入1个崭新行业，实现100万销售收入；
• KR3：在某目标区域设立新的营销分支机构。
2、OKR的管理特点
OKR作为一套系统的目标管理系统，自有其管理逻辑。总的来说，OKR有以下几个特点：
1、OKR要求聚焦
OKR设置要聚焦，目标不能设置过多。OKR抓住当前工作中的重点，让员工把有限的精力集中在几个核心目标和关键结果上。
通常来讲：Objective2~5个左右，每个Objective2~4个KR。
设计OKR时，与其花费时间和精力讨论到底多少个OKR最合适，不如多花点时间想想究竟如何把有限的精力集中在最关键的问题上，取得突破。
2、OKR强调目标要有挑战性
OKR要求目标必须有挑战性，要有野心，有足够的难度。
制定OKR时，通常会设置信心指数。信心指数反映员工完成该目标的信心。一个恰当的OKR信心指数为5/10，5/10意味着有50%的可能性成功，同时也有50%的可能性失败。
OKR评估采取的是0~1分打分系统：
1.0：非常有野心的目标；结果远超预期，几乎不可达成；
0.6~0.7：目标虽然很难但是可以达成；
0.3：目标只需要很少帮助或不需要帮助就能达成的程度；
0 ：没有任何进展。
从打分结果来说，最佳的OKR得分在0.6-0.7之间。如果一个员工的OKR得分总是1.0，那只能说明这位员工设置的OKR目标偏低，挑战程度不够。
3、KR强调量化
KR必须是以产出或者结果为基础，必须是可衡量的。
不能笼而统之地说“提高部门员工的战斗力”，必须提出诸如“员工产出提高20%”或者“人均产出达到多少”之类的具体目标。
4、OKR强调公开透明。
OKR要求公开透明，个人OKR对组织内每个人充分共享。组织内从上到下都可以看到每个员工OKR及其达成情况。
公开透明的OKR，可促进组织协同，确保员工之间密切协作。
组织协同不仅包括上下协同，也包括左右协同。上下协同指员工的OKR能支撑团队和公司OKR的实现，每个员工都要思考：个人OKR如何影响团队或公司OKR，个人应该做些什么来帮助团队和组织OKR的实现。左右协同指不同的事业部、行政部、人事部、IT部门之间需要相互的协同配合。
5、OKR强调自下而上
OKR的理念是基于“不要告诉员工具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”。
OKR强调调动员工的内在激励和内在动机。因此，OKR绝大多数目标自下至上设定，通过调动员工内在动机，让员工个人对自己提出的目标负责。
6、OKR与绩效考核脱钩
从谷歌的实践来看，OKR并不是绩效评估的工具，OKR用于统一目标而非衡量员工绩效表现的，一般不作为员工的考核标准。
如果OKR用于员工绩效考核，与员工激励挂钩， 常常会导致员工趋利避害，设置偏低、易于实现的目标，最终结果是导致组织利益受损。
对于OKR打分系统来说，1.0和0.7的得分本身并没有太大差别。OKR得分不是最重要的，重要的是帮助员工清楚明白自己的目标是什么，要取得怎样的关键成果。
