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大部分人不会选择在春节前辞职，毕竟年终奖就摆在那里了，再怎么想换工作，一般也会坚持到春节之后。但是，有的员工就是不在乎年终奖，就要年前辞职然后早早回家过个年，而这种任性的员工往往就是企业里的优秀员工，因为有实力才如此任性。那么，对于那些不要年终奖也要离职的优秀员工，HR应该如何留人呢？
对于员工的留存和离职，企业HR既是主动的，也是被动的。
面对那些即使没有年终奖也会提出离职的优秀员工，我们不应该认为他们愚蠢。正如马云所说，员工离职的原因各种各样，但归根结底只有两条：
一是薪酬低了；二是心灵受到委屈。
面对这一波“离职潮”，HR需要帮助企业留住这些优秀员工，必须从物质和精神等多方面下手。
第一，设计具有激励性的年终奖
优秀的企业通常会以差异化的方式来制定员工年终激励方案。金钱往往只能满足人的物质需求，而个性化的激励方案则可以满足心理层面的需求。只有将二者完美结合，才能让年终奖产生最大的激励效果。
针对公司高层的年终奖，可以采用现金与股权、期权相结合的方式，使高层领导的个人利益与企业长期发展紧密结合在一起；
对公司中层及业务骨干，他们除了渴望高薪外，还关注自己事业发展和职业能力的提升，可提供多元化的晋升渠道和培训深造的机会；
对基层员工来说，年终奖发放则尽可能体现“多劳多得”原则，而非“普惠制”。
第二，为员工做好职业规划
在我作为HR工作这些年中，发现许多员工在入职后的工作几年内，都会产生一个共同的疑问：我在这家公司会有怎样的发展机会？
实际上，这个问题包含了许多方面，包括他们对公司整体发展预期的感知，对公平性、组织文化以及个人期望等方面的考量。
要解决这个问题，我们HR和各级管理者需要共同负责员工在企业中的职业发展，为他们提供明确的愿景，描绘个人职业发展的蓝图。
当员工对自身在企业中的发展充满信心、并且目标明确时，他们也就不容易被外部的各种诱惑所影响。
第三，搞好企业文化建设
马云曾说，“别人开4倍工资都挖不走阿里人”。我认为他能够如此确信，与阿里优秀的企业文化是分不开的。
要加强企业文化建设，我们需要充分发挥“三力”：
第一是引导力，即用正确观念引导员工实现预期目标，如华为提倡的“狼性文化”；
第二是凝聚力，通过改善组织氛围和沟通方式，增强员工的集体荣誉感和归属感；
第三是提升力，促进员工的全面发展和组织文明程度，培育一代又一代优秀员工。这才是文化的最高境界。
俗话说：“招人难，留人更难。”
HR要解决留人难题，需系统地建立留人机制，包括年终奖方案、职业通道设计、企业文化建设等。只有如此，我们才能从宏观层面上留住优秀人才。
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