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很多企业都会在年终进行一年一度地评选优秀员工，评上优秀员工一方面会有奖金，另一方面对日后的晋升也有影响，所以，很多员工为了评优不择手段，以至于企业内部无意识地形成了非常畸形的评优标准。快看看都有哪些吧！
1.关系优先
在年度评优过程中，一些企业存在着“关系优先”的不公平现象。最终的名单由员工投票和评优委员会审批共同确定，这导致员工与领导或同事的关系成为评选结果的重要因素。
在评优期间，风气特别活跃，员工们通过请吃饭、送礼、拉关系等方式来提高自己的评价。这使得擅长人际关系的员工更有优势，而那些默默努力、不擅言辞的员工则可能被忽视。
作为HR组织过评优的经历让我深感遗憾。有一位资深员工工作出色，但因不擅与人交往而总是在评优中失利。他不喜欢搞圈子，外表沉闷、不爱交际，每年的评优都让他倍感失望。
实际上，民主选举也存在着熟悉原则的问题，人们倾向于投票给熟悉的人而忽视不了解的人。因此，最终被选出的并非工作效率高的员工，而往往是与大家接触机会多的员工。尽管全员投票看似公平，却不公平地排斥了那些“能做事不会做人”的员工。
2.高层人员轮流坐庄
在评优过程中，优秀员工的名额通常限制在评选对象人数的10%以内，很难做到每个人都能被认可。为了平衡利益、避免矛盾，一些企业采用了排队轮流当先进的方式，即每年将优秀名额在不同部门之间轮流分配。
有一次在业务伙伴的年会上，最高荣誉奖项是功勋奖，名额只有一位，颁给当年对公司有杰出贡献的人。我旁边的一位员工跟我悄悄说：“这个奖项只是形式上的，这几年都是高层轮流获得，大家都心知肚明，公司需要给他们点面子而已。”这句话中充满了讽刺之意。
从管理的角度来看，这种貌似公平的评选方式是一种人情交换，帮助不同部门相互给予“面子”，维持外表上的人际和谐。但对于那些渴望得到认可的员工来说，这种优秀名额的分配却与实际工作情况脱节，导致他们无法及时获得应有的激励，严重打击了他们的积极性。
3.领导点将
在一些企业的年终评优过程中，领导可能会直接或间接地指定某些人作为获奖人选，而这种选择可能并不基于客观的评价标准或程序。
我曾目睹HR部门与业务部门领导就评选人选问题争执不下。业务领导提名了两个人，虽然他们的业绩勉强达标，但其他方面的标准却无法体现在实际案例中。最终这个问题被提交至评委会讨论，但业务领导最终还是获得了胜利。
一方面，领导可能会因为对某些员工的工作表现和贡献有更直观的了解，或者出于个人偏好和主观感受，更倾向于选择这些员工。另一方面，一些组织内部可能存在不透明或主观的评优机制，这也为领导点名提供了可能性。
美国学者朗格雷克和路德维格曾经阐述过影响考评公正的原因，认为有主观原因和客观原因，但其中的主观原因起着决定性的作用，他们把主观原因归结为考核者的道德问题。“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。”这句话在一定程度上描绘了领导点名现象的某些特征。
4.过分看重业绩
一些销售型企业过于强调员工的业绩，将销售业绩视为员工整体表现的唯一标准，忽略了员工在团队合作、工作态度和职业发展等方面的表现。在年终评优中，销售业绩成为最重要的评价标准，导致销售部门占据了大部分的优秀员工名额，而其他部门如人力资源和财务等则被忽视。
过于强调业绩可能会带来一些负面影响，例如短视行为和团队合作的减弱。业务部门的实力较强，拥有绝对的发言权。相对地，职能部门的工作可能会被忽视，员工的努力和贡献被低估，这可能会降低团队内部的互相支持氛围。过分强调业绩还可能会让那些重视个人发展和工作生活平衡的员工感到不满或不适，进而导致员工离职。
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