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随着技术的不断进步，尤其是大数据、人工智能（AI）、云计算等技术的广泛应用，绩效管理不再是一个静态的、仅依赖经验和直觉的过程，而是变得更加智能化、数字化。
一、什么是绩效管理？
绩效（performance management）就是企业的结果，是企业创造的总合。 简单地说就是利润。绩效管理就是利润的管理。每一个人企业家其实都在做绩效管理，只是他们没有使用绩效管理的工具。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理系统（Performance Management System）就是管理组织和员工绩效的系统。系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台。
二、绩效管理方法
通过绩效考核，一方面检查员工的任务完成情况，另一方面注重发现员工的潜力，根据综合考核的结果对员工进行分配。因职责不同，在公司内部形成了积极向上、开拓进取的氛围。
常用的管理模型有MBO、KPI、OKR、360、BSC等。这些方法各有特点，企业需要根据自身的发展阶段和管理需要，选择最适合的绩效管理工具，因此要求绩效管理系统具备多种管理工具的能力。
1.MBO
目标管理（management by objective，MBO）最早是由管理大师彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）提出的。当组织目标确定后，各级管理者必须将其有效分解，转变成每个部门和岗位的子目标。目标管理强调的是通过目标任务来管理组织，要求目标必须清晰可分解，特点组要有四个：
具备明确的目标（SMART原则）
各层级参与决策（上下共同参与）
规定出具体时限
反馈目标的结果
2.KPI
关键绩效指标（key performance indicator，KPI），通常用来衡量不同部门或者岗位人员绩效表现的量化指标，是组织实现战略目标需要关键要素的量化和提取。重点在于对关键要素的抽样、量化、计算。
3.OKR
目标与关键成果法（objectives and key results，OKR），创始人是英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫。
其特点主要有两个，一是每个岗位有明确的重心工作，而不是大量KPI。二是强调绩效的透明与沟通，避免过程偏移方向。
OKR在互联网企业应用广泛，能更好地适应企业快速变化的业务需求。相对于KPI绩效管理模式，OKR的指标一般比KPI少，最大的区别是，KPI指标通常是从企业战略顶层出发，自上而下制定任务指标，而OKR则是自下而上或者同时开始制定。
4.360
360度评估（360°feedback），最早也是由英特尔公司提出并实施的。它是将员工的直接上级、直接下级、关联方、顾客以及员工本人全方位对自己的绩效进行评估。
使用多方参与的形式，360度评估的优点是更加强调对内、外部客户的服务，提升组织的运行效率。对员工的能力素质进行更全面的考核，使员工的参与感更强，能够提高考核的全面性和公正性。缺点是考核的成本较高；若管理不善，打分容易流于形式。
5.BSC
平衡计分卡（the balanced scorecards，BSC），是由美国哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿共同创建的。
BSC共有四个指标，分别是财务、客户、内部经营过程、学习与成长。
平衡计分卡多数用于组织目标或管理层的绩效管理中，相比于其他绩效管理的特点是可以充分调动员工的积极性，把员工的工作与部门的目标联系起来。员工需要用企业的视角来审视自身的工作成果，把员工的被动变为主动，让员工能够充分参与进来。
三、绩效管理的业务流程
确定了企业的绩效管理方法后，如何使管理方法发挥管理效能，还需要有效的绩效管理业务流程。通常绩效管理流程分为4个步骤，分别是绩效计划、跟踪辅导、绩效考核、结果应用。
绩效计划，是各级根据公司目标，确定自身工作计划，并不断地上下交流沟通、争取达成一致、形成最终计划方案的过程。
绩效辅导，是在一定的考核周期内，对目标进行回测、跟踪，对目标的完成情况进行分析，并制定改善方案或修订目标的动作。
绩效考核，是在考核周期内，对目标的完成情况进行考核评估，企业还会根据员工考核情况进行等级排名以及考核反馈工作。
结果应用，是根据考核结果，进行相应的奖惩，比如调薪调级，生成绩效画像等。
四、绩效管理的业务场景
以某大型集团企业为例，其绩效管理工作会贯穿全年，并分成计划、追踪、总结、应用四个阶段工作，需要全集团人员参与。
1.计划阶段
年初集团战略企划部门确认各个子公司、部门的年度目标，并下达到各层级组织。在组织层面，集团自上而下地制定了各个层级的年度KPI。在员工层面，由COE发起绩效计划制定工作，从总经理到基层员工，逐级完成KPI的任务分解。
2.追踪阶段
企业员工每月进行月度汇报，各层级的直线领导对员工的工作进展进行评分，形成月度追踪报告。根据实际情况对下属工作进行辅导，提升其工作能力，及时调整员工的目标计划，适应市场变化。
总结阶段年底由人力部门发起全集团的绩效总结工作，并根据每月绩效评分，及最终达成情况，计算得到年底总结分数，由各个部门负责人进行排名总结，完成本年度总结工作。
3.应用阶段
每年绩效排名前5%的员工，按绩效管理规定，发起涨薪流程，连续2年排名前5%的员工，可发起晋升流程。
上述企业的绩效管理工作贯穿全年，参与的角色有公司管理层、绩效HR、直线领导、员工，还有企划部门管理员。企业需要通过绩效管理系统，有效提升管理效能，从而提高企业竞争力。
五、绩效管理的系统关系
绩效管理是企业管理工作的重中之重，对上要承接企业战略目标，对下需要管理和提升员工能力，因此许多企业都会将绩效管理放在核心位置。
从上述例子可以看出，绩效系统不仅跟e-HR系统内的模块关联，还与外部经营管理系统产生关联，其中包括：
核心人力系统
培训管理系统
员工管理系统
薪酬管理系统
招聘管理系统
员工自助服务
经营管理系统
核心人力系统为绩效管理系统提供人员架构和岗位等底层人力数据。培训管理系统、员工画像系统、招聘管理系统都是依据员工绩效数据来开展业务，比如绩效优秀者调薪，绩效较差的员工开展专项培训等业务场景。一些大型企业会接入企业经营管理系统，将经营数据直接关联绩效指标，自动计算绩效等级。
六、绩效管理系统产品架构图
绩效产品的应用模块，主要是根据业务流程分成4个功能模块：
绩效计划模块
过程辅导模块
考核评估模块
结果应用模块
1.绩效计划模块
从功能上可以分成计划的制定、计划审批、计划参考功能，单从系统角度来看功能并不复杂，如何提升系统的业务价值，支撑企业的战略计划，成为这个模块产品设计的难点。
企业由战略部门制定企业战略目标，各级员工再根据战略目标制定个人计划。一些企业则使用经营管理系统建立量化的KPI指标，通过人力系统将KPI目标导入到个人绩效中。
此时应该考虑如何处理企业的战略计划和个人计划之间的关系？实际在项目上的处理方式是将企业战略目标作为一个数据表，将个人绩效作为另外一个数据表，两者建立承接关系。下图左侧是组织绩效，右侧是个人绩效，通过绩效系统建立关联，并不断向下一层级分解。
但事实上很多公司的组织绩效与个人绩效是分离的，管人和管事并不在一个系统里。其实e-HR系统远不止简单地管理“人”，通过接入经营数据为企业管理者提供“人”、“业”一体的管理能力，解决经营系统与人力资源系统的信息孤岛问题，真正帮助企业通过战略计划驱动业务发展。
2.过程辅导模块
该功能模块主要满足绩效过程追踪及辅导的业务需求，包含以下功能：
过程汇报
过程评价
评价征询
追踪预警
任务督办
汇报模板
企业在发展过程中，需要断调整其目标方向及管理方式，绩效管理也是一样，在过程中可能需要不断调整和切换目标计划。过程辅导的设计难点在于如何满足多线任务、多角色辅导的需求。
举个例子，年初Q1阶段，员工根据部门组织目标制定了个人年度计划，并每月根据年度计划任务的过程执行情况，向自己的直线领导汇报工作。在Q2阶段，参与项目A，还需要按每周一次的频率，向项目负责人另外做汇报，形成了两条汇报线。在Q4的时候，需要根据自己的全部工作，包括项目A，一并进行年度总结向公司领导汇报。
系统需要满足企业多种绩效考核模式，支持多线程过程辅导工作，要考虑到计划任务在不同时间节点进行任务的增删改，同时按照多角色、多线程管理目标任务的方式开展任务。
3.考核评估模块
包含绩效总结、总结审批、总结征询、综合评估、绩效排名、考核配置等功能。大型企业的业务模式会比较复杂，需要考虑如何支持以下考核场景：
多个角色参与
多种考核工具
多个考核周期
下图就是较常见的考核场景，员工的年度考核包含了3项任务，职能性的工作由直线主管考核，项目性的工作由项目经理进行考核。
这3项任务由不同的角色评分，并且采用不同的评分方式。职能工作由直线领导和业务同事进行360考核。项目A由项目负责人进行考核评分。项目B因为是跟销售业绩挂钩，业务系统根据销售业绩，直接计算评分，由项目负责人确认分数。最终得分则由直线主管或者部门长作确认并进行绩效排名。
系统功能上，支持多线考核任务的场景，各方角色围绕被考核对象进行考核任务处理。除此之外，评分、排名、面谈工作是否需要进行流程上的拆分，还需要根据企业的具体管理制度而定。
4.结果应用模块
主要包含以下功能：
个人绩效画像
团队绩效画像
绩效全景图
调薪应用规则
晋升应用规则
结果应用将员工绩效结果生成画像，根据业务规则应用到各个业务模块。
七、一点经验之谈
绩效管理系统在企业管理系统中占有重要地位，但产品经理要衡量灵活性和研发成本，确定好产品的能力边界，避免过度设计，导致绩效系统功能过于繁杂。
毕竟绩效管理的目标是提升和激励员工，如果系统有过多的汇报环节和冗长的考核过程，最终会大大降低员工的积极性，适得其反。
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