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绩效管理最难的不是制定绩效计划和实施绩效评价，最难的是绩效辅导。绩效辅导无效，是绩效考核无效的重要原因。
一旦绩效辅导无效，绩效管理就变成了简单粗暴的下指标和做考核。员工一次完不成指标，管理者批评加训斥。连续完不成指标，管理者可能就会让员工卷铺盖走人，还不忘指着员工的背影说：看，屡教不改的人！
而管理者从来不反思员工绩效不改善的原因，很大可能是管理者自己不敢、不会做绩效辅导。就像教练和球员，教练自己不会辅导，反而骂球员是蠢货。
针对不敢做绩效辅导，需要管理者突破内心的障碍。人都害怕冲突，绩效辅导时管理者需要赤裸裸的告诉下属哪里不行，极有可能产生冲突，所以很多管理者本能的逃避绩效辅导。
企业最看重的是绩效结果，而绩效辅导却往往被忽视，最终结果令组织和个人都不满意。
绩效辅导有哪些误区，到底怎么做，才能够真正达到绩效管理的目标呢？
误区1：绩效管理是考核员工扣罚薪酬的工具
在大多数企业中的谈到绩效管理，经常会出现这样一个场景：绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人，如此而已。
这样的固有思维导致很多员工、管理层对绩效管理百般排斥与抗拒。这是对绩效管理的误解，绩效管理是明确员工的工作方向，激励员工进步，同时提升企业盈利，使企业与员工实现双赢的管理方法。
如果说的全面点，绩效管理的作用有三个：
1、公司与部门、部门与岗位，目标同向
2、实现公司与员工、员工与员工的利益平衡
3、促进公司与员工的共同发展。
还是那句已经说了无数次的话，把企业经营结果与员工的薪酬联系起来，让员工清晰的了解工作方向，提高业绩的同时获得更高的薪酬福利，让滥竽充数、业绩不佳、不思进取的员工淘汰也是应该的，绩效体系不是单纯为了奖惩员工，而设立的管理机制，它拥有更加远大的理想和未来，比如成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
误区2：绩效指标内容过多或将无关的内容一起考核
落地辅导过程中，有一家企业自行设计的绩效管理方案，企业主为求全面考核，所以部门主管的绩效指标都有40余项，沟通中业务部门经理这样和我描述他对于绩效管理的感受：三年前刚接手这个部门工作时，还只要求了4个指标；如今指标将近50个！每天喝水吃饭上厕所都要考虑自己行为是否纳入了指标之中！绩效管理已经让这位经理接近崩溃。绩效指标不该拍脑袋决定，而是应当区分关键与否，遵循橄榄球原理。
决策层：3~5个指标，聚焦企业经营性指标，例如：销售额、毛利额、毛利率、变动费用额/率等
中高层：6~8个指标，对公司经营的情况的分解做到承上启下，经营性指标与过程性指标的结合
基层：3~5个指标聚焦部门内部的关键工作，部门经营指标与过程指标结合。
误区3：绩效围绕主观评价、行为评价指标
很多企业设计绩效考核时将工作职责表，用于员工绩效考核评分表，对指标完成情况进行考核，绩效指标有较多的评价性指标如下图：
绩效管理是对未来企业发展战略规划的管理，对总体经营目标的分解。绩效管理设计中不仅重视结果，也重视过程。每个经营指标的完成，都需要各部门的共同参与和配合,每一个员工、部门所做的具体工作，都在为企业的目标服务。
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