-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
KPI已经走进中国企业管理近20年，围绕“是否要抛弃KPI”的争论从未停止。到底什么是KPI绩效管理模式，它真的过时了吗？面向2025年，KPI的核心要素正在发生哪些变化，又适合哪些应用场景？本文从理论内核、要素拆解、趋势进化和场景重构四个层面展开，帮助HR和业务管理者看清：KPI不是简单的考核表，而是一套可被数字化重塑的战略管理逻辑。
近几年，围绕KPI的两个极端声音格外刺耳：一边是“去KPI”，认为KPI压抑创新、制造内卷，应该被OKR等新工具替代；另一边则坚持“KPI是管理基石”，任何组织只要还追求结果，就离不开KPI。而如果只看案例，似乎两边都有道理，比方说GE公开弱化传统KPI体系，小米却用一系列以用户体验为核心的KPI带动业务增长，还有部分互联网公司高举OKR大旗，却在运营部门依旧严控KPI指标。
笔者观察到，许多争论其实都停留在“工具名词”层面，而没有回到更关键的问题：什么是KPI绩效管理模式的本质？它的关键要素究竟有哪些？在今天的环境下，应该如何调整这些要素，才能发挥应有价值？
带着这些问题，本文尝试对KPI进行一次“2025视角”的系统复盘——先回到定义，再拆解要素，然后结合数字化和组织场景讨论如何重新配置和应用这一经典工具。
一、正本清源：KPI的经典内核与不变逻辑
1. KPI从何而来：二八原理下的“关键少数”
管理学里广为人知的帕累托二八原理指出：
- 20%的因素决定了80%的结果；
- 在企业中，20%的关键行为、关键岗位、关键指标，往往决定了80%的业绩表现。
而KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）要抓的就是这“关键的20%”——其本意是用少数真正关键、可度量的指标，去牵引多数行为朝着战略目标聚焦。
因此，如果离开“关键”二字，只是机械地把所有工作事项都量化、都写进考核表，那已经偏离了KPI绩效考核模式的初衷，也难怪一线员工会觉得“被考核淹没”。
2. KPI的核心功能：从战略到岗位的“翻译器”
从实践看，KPI真正发挥作用是在“战略→执行”的这一段，它承担的是“翻译”功能：
- 公司层面：战略目标往往抽象，例如“提升行业份额”“做客户首选伙伴”“构建数字化能力”。
- 业务与职能层面：需要被拆解为清晰的方向，比如利润率、市场份额、客户满意度、交付周期、创新投入等。
- 部门与个人层面：再进一步量化为可操作、可衡量的指标，即KPI。
更进一步地，我们可以用一个简化的分解链条来理解：
愿景/战略 → 战略主题 → 公司级关键目标 → 公司级KPI
→ 事业部/子公司KPI → 部门KPI → 个人KPI
在很多优秀企业，KPI不是孤零零设定的，而是嵌在战略地图或平衡计分卡（BSC）之中：
- 财务维度：盈利能力、现金流、成本效率等；
- 客户维度：满意度、复购率、市场份额等；
- 内部流程维度：交付周期、缺陷率、准时率等；
- 学习与成长维度：人才梯队、关键能力建设、组织氛围等。
相对应地，有效的KPI绩效管理模式必须确保每一个岗位的KPI都能在这个链条上找到“上游对应”，否则就会出现员工完成了自己的指标，却发现与公司真正关心的方向并不一致。
图中每一层的指标，都在回答一个问题：“如果这件事做成了，能否支撑上一层的战略目标？”而这也是区分“真正的KPI”和“工作事项清单”的关键。
3. KPI的典型特征：量化、关联与可操作
一个合格的KPI，至少要满足以下特征：
可量化（Measurable）
- 能用数据或分值表达，而不是模糊词汇。
- 即使是定性指标，也需要预先定义清晰的评价标准或行为描述。
紧密关联战略（Relevant）
- 每一个KPI都能说明它对公司或本部门核心目标的贡献。
- 不为“好看”而设指标，不为“凑数”而设指标。
可操作（Achievable & Specific）
- 员工明白：自己该做什么、做到什么程度算达标。
- 管理者能够基于KPI给出具体辅导和资源安排。
有明确时限（Time-based）
- 多数KPI都会设季度、年度目标，也可以有月度滚动目标。
- 没有时间边界，绩效就难以评估，更谈不上复盘和调整。
这实质上就是SMART原则在KPI上的具体展开，而从笔者接触的企业案例看，KPI失效的根源往往不是工具本身，而是这些基本特征没有被真正落实。
二、要素拆解：一个有效KPI的完整构成
1. 指标本体要素：让“考什么”没有歧义
在实践中，最常见的KPI问题是“同词不同义”，比方说都写“客户满意度”，但有人认为是“售后满意度”、有人理解为“项目整体体验”，还有人只看NPS或差评率。
这类模糊往往是绩效争议的源头。因此，一个完整的KPI本体至少应包含如下指标：
- 指标名称：简洁、便于传播，例如“客户满意度（CS）”“按期交付率”等。
- 指标定义：用一两句话写清楚“究竟量的是什么”。
- 指标目的：说明为什么设这个KPI、它反映什么问题。
- 计算公式或评价方式：包括口径说明，例如“以系统数据为准/以客户问卷为准”等。
- 指标极性：明确“越高越好/越低越好/越接近某区间越好”。
- 数据来源/信息提供者：交代数据从哪里来、由谁提供，以避免“当事人自己填自己分”的尴尬。
只有把这些要素写清楚，KPI才具备“可落地、可复现”的基础。
2. 管理过程要素：把KPI做成“活的工具”
很多企业在推KPI绩效考核时重设计、轻过程，导致KPI成了“年底一次性的判决书”；反之，若要真正发挥KPI管理模式的价值，企业还需要把以下过程要素设计进去：
（1）考核周期与检查频率
- 年度目标一般用于对齐方向，但需要通过季度、月度的检查来跟踪进度。
- 某些变化快的岗位（如运营投放）甚至可以采用周度KPI看板。
（2）责任人与评价者
- 责任人：对这个指标的达成负主责的角色（不一定是唯一执行者）。
- 评价者：有权做出绩效评分的人，通常是直接上级或项目负责人。
（3）反馈与辅导机制
- 绩效管理不只是年度打分，更需要周期性的绩效沟通：为什么达不成？是目标不合理、资源不足，还是胜任力问题？是否需要调整目标、优化方法、补充资源、或培训赋能？
- 没有反馈的KPI只会形成“只问结果、不问原因”的压迫感，长期看会挫伤组织的学习能力。
（4）结果应用方式
- 与薪酬奖励挂钩：奖金、调薪、晋升资格等。
- 与发展挂钩：培训计划、轮岗机会、人才盘点中的排序参考。
- 与流程优化挂钩：识别流程短板、制度漏洞、资源配置问题。
从笔者经验看，过程要素设计得是否周密往往决定了员工把KPI当成“共同目标”，还是单纯当成“上面的要求”。
3. 数字化承载要素：从“表格KPI”到“系统KPI”
在纸笔时代，KPI主要存在于Excel和纸质表格中，而在进入数字化阶段后，KPI越来越依赖系统承载，甚至形成“数据驱动的管理仪表盘”——以人力资源数字化平台（如以红海云为代表的一体化HR系统）为例，系统层面的支撑至少包括四个维度：
- 指标库与模板管理：沉淀通用KPI模板，支持按岗位、序列快速复用和微调。
- 自动采集数据：打通业务系统、CRM、生产、项目管理等平台，减少人工填报。
- 实时看板与预警：以图表形式展示关键KPI完成进度，当偏离阈值时自动预警。
- 闭环管理：支持在线绩效面谈记录、改进计划跟踪、绩效申诉等，形成完整记录。
如果把一个KPI拆分出主要要素与数字化支持的对应关系，可以用表格来呈现：
| 要素类别 | 具体要素 | 作用说明 | 数字化系统支持示例 |
|---|---|---|---|
| 指标本体 | 指标名称、定义、目的 | 避免歧义，统一理解 | 指标库、说明文档在线化 |
| 计算公式、极性、数据来源 | 明确口径，保证数据可比性 | 系统字段配置、自动计算、数据接口 | |
| 管理过程 | 考核周期、检查频率 | 形成节奏，支持中途纠偏 | 系统自动生成周期任务、提醒与报表 |
| 责任人、评价者 | 确认责任与决策权 | 权限配置、审批流程 | |
| 反馈与辅导记录 | 促进改进与能力建设 | 绩效沟通记录、改进计划、跟进提醒 | |
| 结果应用 | 奖金、调薪、晋升等关联规则 | 强化激励与公平性 | 薪酬绩效联动引擎、调薪模拟 |
| 培训与发展计划对接 | 用绩效结果反向驱动人才发展 | 将绩效结果推送到学习与发展模块 |
三、面向2025：核心要素的三大进化方向
1. 从“固定靶”到“动态标”：目标需要敏捷管理
传统KPI设定方式往往是“年初定一整年，中间几乎不动。”然而在业务环境波动加剧的前提下，这种做法带来的问题越来越明显：
- 市场突变，原有目标已经不合理，但考核表还在；
- 新业务、新重点出现，KPI却来不及调整，导致“考核与当下最重要的事脱节”。
与此同时，笔者在和多家企业沟通时也看到了一种趋势，即KPI目标的“动态化”和“敏捷化”正在成为共识，其具体表现为：
- 年度设定“方向性目标”，但允许在年度中进行1–2次正式调整（通常结合半年经营分析）。
- 加强季度、月度“滚动目标”的使用，特别是对销售、运营等岗位。
- HR和业务共同建立“目标复盘机制”，当出现重大外部变化时，及时触发KPI调整讨论。
这种变化的背后逻辑是：
真正的KPI绩效管理模式，应该服务于业务，而不是把业务绑死在年初的一张表上。
2. 从“只看结果”到“结果-过程-能力”三位一体
对KPI的批评中有一条最常见：过于强调短期结果，忽视过程与能力建设，容易诱导短视行为。
如果只盯着销售额，很难避免“透支客户关系”甚至灰色操作，而如果只考察产量，很容易忽略安全与品质。
因此，面向2025的KPI设计，越来越呈现出一个明显趋势：把结果性指标、过程性指标和成长性指标进行组合，而不是单一押注。
结果性指标（滞后指标）
- 例如收入、利润、完成率、项目交付成功率等；
- 通常与奖金挂钩更紧，是“结果导向”的承载。
过程性指标（引领指标）
- 例如销售拜访频次、线索转化率、生产一次交验合格率、缺陷提前发现率等；
- 它们是驱动结果的“原因”，干预这些指标，能够更早发现问题。
成长性指标（能力与组织发展）
- 例如：关键岗位继任者覆盖率、核心能力认证通过率、知识分享次数、跨部门协作得分；
- 这些指标常常是中长期竞争力的来源。
如果把KPI绩效考核的权重全部压在结果性指标上，就很容易滑向短期主义；而通过三类指标的组合，则可以在“要结果”和“要可持续”之间找到更健康的平衡点。
此时，平衡计分卡（BSC）提供了一个很好的结构框架：
- 对一线岗位：结果+关键过程；
- 对中层管理者：结果+过程+团队与人才；
- 对高层：结果+战略项目+组织能力。
3. 从“考核工具”到“数据枢纽”：让系统与AI参与进来
随着业务数字化程度的提升，KPI不再只是“Excel上的一列数据”，而是成为贯通业务系统、人力系统的数据节点，这也正是2025年KPI绩效管理模式最具潜力的进化方向之一。
笔者认为，企业可以从以下几方面理解这种“数据枢纽化”：
数据自动采集与清洗
- KPI相关数据直接来自业务系统（如CRM、ERP、项目管理系统），减少手工录入和人为干预。
- 系统完成基础清洗和转换，统一口径。
AI辅助目标设定
- 通过历史数据、行业对标和业务节奏，给出合理目标区间的建议（例如“优、良、中”的参考值）。
- 对明显不合理的目标（过高/过低）给予预警，避免“拍脑袋目标”。
实时看板与风险预警
- 管理者和员工可以通过仪表盘实时查看关键KPI完成情况。
- 当指标偏离预设区间时，系统自动提示，并给出可能原因和历史处理经验。
绩效对话辅助
- 系统可以生成结构化的绩效报告，帮助管理者准备绩效面谈，
- 引导对话从“你没完成指标”升级到“哪些环节出了问题、下一步怎么改”。
可以看到，当KPI成为数据枢纽后，它的角色不再是“年底评分工具”，而是贯穿年度的管理导航系统。
4. 工具选择的场景化：KPI、OKR与其他方法的关系
“如果我们已经在探索OKR，还需要KPI吗？”
为回答这一问题，我们可以用一个简单的“业务确定性 × 工作创造性”象限图，看看不同工具更适合落在哪些区域。
由此可见：
- KPI与OKR不是“谁干掉谁”的关系，而是“谁在哪个场景更合适”的问题。
- KPI适合结果相对可预测、流程相对清晰的场景，是稳定运营的“抓手”；
- OKR适合方向明确但路径未知、需要探索和创新的场景，是创新突破的“方向盘”；
四、场景重构：2025年KPI的典型应用图谱
1. 稳定运营与核心业务场景：KPI是“主引擎”
在销售、制造、客服、物流等以效率和结果为主的领域，KPI仍然是绩效管理的主角，而这些场景有几个共性：
- 业务流程较为固定和可复制；
- 成果可以较清晰地量化；
- 结果对公司整体经营影响直接。
在这类场景下，KPI设计可以侧重于：
- 结果指标：产量、交付率、回款率、投诉率等；
- 核心过程指标：一次合格率、缺陷率、响应时效、作业规范符合率等；
- 适度增加安全与质量类指标，避免“唯效率论”。
2. 创新探索与项目制场景：KPI是“安全网”和“底线”
在研发、新业务孵化、创新项目团队中，情况明显不同：
- 成果不一定体现在当期收入；
- 路径不确定，试错是常态；
- 单一结果KPI容易扼杀创新。
在这些场景下，更合理的做法是用OKR设置方向性目标和关键成果，聚焦“做对哪些事”，同时用少量KPI设置底线和效率边界，例如按期交付里程碑、预算使用率、合规指标等。
如此一来，管理层仍能有“基本盘”的可控度，不会掉入“只谈理想、不看资源与进度”的陷阱，而团队则可在底线内拥有更大自由度去探索。
3. 中高层管理者场景：KPI是“战略责任书”
对于事业部总经理、职能负责人等中高层管理者，KPI更多承载的是“对战略与经营的责任”而非日常事务：
- 指标数量非常精简（很多头部企业将高管KPI控制在3–5个）；
- 指标带有强战略意味，如收入增长、利润目标、核心业务突破、人才梯队建设等；
- 权重较大，与年终激励高度挂钩。
一个典型的结构可能是：
- 40%–50%：财务结果（收入、利润、现金流）；
- 20%–30%：关键市场或产品指标（份额、重要客户拓展等）；
- 20%–30%：组织与人才建设（关键岗位继任、员工敬业度、核心人才留存率等）。
相比一线岗位对“过程指标”的精细拆解，中高层更需要的是少而精、抓大方向的KPI，以及对战略项目执行的定性评估。
4. 典型岗位/场景与KPI设计侧重一览
下面笔者将用一张综合表把前文提到的场景做一个归纳，便于HR在实践中快速参考。
| 岗位/场景类型 | 业务特征 | KPI设计侧重 | 建议工具组合 |
|---|---|---|---|
| 一线销售代表 | 目标清晰、结果可量化 | 销售额、回款率、客户拜访等 | KPI为主 + 辅以个人OKR（如开拓新客户） |
| 生产线/客服人员 | 流程标准化、效率导向 | 产量、一次合格率、服务响应时效等 | KPI为主 |
| 运营/市场策划 | 短中期结果明确，需一定创新空间 | 投放ROI、线索转化率+核心过程指标 | 主KPI + 辅OKR（尝试新渠道/新打法） |
| 研发项目团队 | 路径不确定、创新要求高 | 里程碑达成率、质量缺陷率、预算控制 | OKR为主 + 少量底线型KPI |
| 新业务孵化团队 | 高不确定、高探索性 | 阶段性业务验证指标+风险控制指标 | OKR为主 + 底线型KPI |
| 中层部门负责人 | 既管业务又带团队 | 部门业绩结果+关键流程+团队建设 | KPI为主 + 定性管理目标 |
| 事业部总经理/高管 | 承担战略与经营责任 | 精简3–5个战略级KPI | 高权重KPI + 战略项目评估 |
从这张表可以看出，问题不在于“要不要KPI”，而在于“在什么场景、用多少比例、和什么工具搭配”。
结语
回到开篇提出的几个问题：
- 什么是KPI绩效管理模式？
- 在2025年前后，它的核心要素发生了什么变化？
- 又适合在哪些应用场景中被使用和重构？
而通过上文的拆解，我们可以提炼出几个关键结论，供HR和管理者思考与行动：
（1）本质认知
- 它的理论基础来自二八原理，核心是“聚焦少数关键指标牵引多数行为”；
- 只要企业需要把战略转化为可执行的目标，KPI的内核就没有过时。
（2）要素升级
- 指标本体要素（名称、定义、公式、极性、数据源）决定了“考什么、怎么算”；
- 管理过程要素（周期、责任人、反馈机制）决定了“怎么用”；
- 数字化承载和数据枢纽化，使KPI从“表格”跃升为“管理仪表盘”。
（3）趋势方向
- 目标不再一成不变，而是随环境进行敏捷调整；
- 指标从只看结果，转变为结果+过程+能力三位一体；
- 系统与AI参与设定、监控和复盘，让数据真正驱动管理对话。
（4）场景应用
- 在稳定运营与核心业务中，KPI仍是主引擎；
- 在创新与项目制场景中，KPI更像“安全网”和“底线”；
- 对中高层管理者而言，KPI是一份“战略责任书”，强调精简与聚焦。
因此，HR从业者和业务管理者的下一步可以从三个问题入手开展行动：
- 我们的核心业务中，有哪些指标真正属于“关键的20%”？
检查现有考核表，是否存在“过多、过细却不关键”的指标，需要做一次“减法”。 - 我们的KPI中，有多少是结果，有多少是过程，有多少关注能力和组织？
试着重构几个关键岗位的指标结构，增加前瞻性和可持续性的维度。 - 我们的绩效管理流程，有多大程度已经完成数字化闭环？
是否还停留在线下打分和年终才沟通的阶段？是否可以借助HR系统，实现目标设定、过程跟踪、数据汇总、面谈记录和结果应用的一体化？
更进一步地，笔者认为与其再争论“KPI是不是要被抛弃”，不如推进一个更务实的问题：
在你的企业里，如何让KPI从“冰冷的表格”真正变成“会说话的数据”和“能引导行为的管理工具”？
当这个问题被认真回答并付诸实践时，KPI绩效管理模式就会以新的形态，在2025年之后继续发挥它应有的价值。
