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【导读】
很多企业在做绩效管理时都会说“要价值导向”，但到底什么是价值导向绩效管理模式？仅仅把EVA、利润率写进考核表就算价值导向了吗？面对数字化、AI和年轻一代员工主导的组织新环境，2025年的绩效管理模式正在从单一的财务导向，走向客户、员工、组织能力与社会责任等多维价值的综合平衡。本文从价值演进出发，拆解价值导向绩效管理的四大核心要素，并给出三类典型业务场景下的落地思路，为HR和企业管理者提供一套可理解、可设计、可落地的实践框架。
十多年前，国资委在央企经营业绩考核中正式引入EVA（经济增加值），一度在管理圈掀起一股“价值管理热”——EVA把“资本成本”拉进了绩效考核体系，用一句话概括就是“只有当投资回报超过资本成本的那一部分才是真正创造了价值”，而这一改革释放出的信号很明确，即企业不只是“做大利润表”，而是要“为资本负责、为价值负责”。但笔者在大量企业调研中发现，许多组织在喊“价值导向”时，做法却仍停留在几个特征上：
- 在绩效表中多加几个财务指标，认为这就是价值导向；
- 管理层高度关注结果，却很少系统审视价值是如何在客户、流程、组织能力和人才发展中被“创造出来”的；
- 绩效考核高度刚性，但与员工发展、组织学习的联系却非常松散。
而这也引出了三个关键问题：
- 什么才算真正的价值导向绩效管理模式，而不仅是“重财务指标”模式？
- 到了2025年，价值的内涵已经发生了哪些实质性变化，绩效管理必须跟着升级什么？
- 在创新团队、成熟业务、平台型组织等不同情境下，价值导向绩效管理模式的应用路径有何差异？
一、什么是价值导向绩效管理模式？从“财务价值”到“多元价值”的内核升级
1. 价值导向绩效管理模式的“1.0时代”：从EVA说起
如果问：最早提出“价值导向绩效管理”的典型工具是什么？
多数管理者会想到EVA，其计算思路可以概括为：
经济增加值 = 税后净营业利润 − 加权平均资本成本 × 投入资本总额
核心逻辑为“仅当企业赚到的‘经济利润’超过了全部资本（包括股权资本）的成本时，才算真正为股东创造了价值。”而在“1.0时代”的价值导向绩效管理中，往往有几个鲜明特征：
- 以股东价值最大化为核心目标：关注企业整体市值、EVA、ROIC等财务性结果；
- 以资本成本为基本约束：引导管理层慎重投资、控制资产规模、提升资本回报率；
- 考核重结果、轻过程：更注重“最后赚了多少”，而不足以揭示“价值是如何被创造或流失的”。
这一模式在国企改革、大型制造企业管理中发挥过重要作用：它纠正了单纯追求规模、忽视资本效率的倾向，让企业开始认真计算“钱到底值不值”。
但当我们把视角拉近到今天的商业现实，EVA式的“1.0价值模型”就暴露出明显不足：
- 对无形资产（品牌、数据、技术、组织能力）的衡量非常有限；
- 很难体现金融资本之外的人力资本和创新资本的贡献；
- 难以指导知识密集型、平台型企业的管理实践，容易演变为“只问利润、不问发展”的短期行为。
可见，EVA等财务指标仍然重要却已经不够，真正“值钱”的竞争力越来越多沉淀在客户口碑、技术积累、产品体验和组织学习里。
2. 2025年的价值全景图：四个层次的“多元价值”
要理解什么是价值导向绩效管理模式，必须先回答：今天的“价值”到底由哪些部分构成？
结合大量企业实践，我们可以用一个“四层价值全景图”来描述：
- 财务价值层（基础盘）
代表企业“活得下去”的能力，包括盈利水平、现金流、资本回报率等，在绩效管理中通常体现为：利润、毛利率、EVA、ROIC、经营性现金流等指标。 - 客户/用户价值层（外在表现）
体现为客户愿不愿意持续买单，愿不愿意推荐你，而其常见指标有客户满意度、NPS、复购率、用户活跃度、使用时长、续费率等。 - 组织能力价值层（长期发动机）
长期竞争力往往埋在这一层，包括创新能力、协同效率、流程韧性、人才密度、知识沉淀等，这类价值短期难以量化，却决定企业3–5年后的生死。 - 社会与生态价值层（外部正当性与协同）
关注ESG（环境、社会、治理）、产业链协同、社区与社会影响力等。如今，越来越多的资本市场、政府评价以及客户选择会把这部分纳入综合判断。
在此前提下，价值导向绩效管理的2.0版本，必须围绕这四层价值来设计：
- 指标不能只在财务层停留，要有客户、内部流程、学习成长、社会责任等多维度；
- 绩效管理不只是“结算过去”，更是通过设计合适指标，牵引未来能力建设。
这也是为什么平衡计分卡（BSC）在许多成熟企业仍然有生命力——它试图从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，同时衡量企业的整体“价值创造状况”。
3. 任务导向 vs 价值导向绩效管理：关键区别在哪里？
现实中，不少企业自称“价值导向”，但绩效体系一看仍是典型的任务导向 / 流程导向：只要把本部门任务干完，就算绩效优秀。
这两种模式的差别，用一张表可以看得更清楚。
| 对比维度 | 任务/流程导向绩效管理 | 价值导向绩效管理模式 |
|---|---|---|
| 关注焦点 | 完成规定任务、遵守流程 | 对组织整体价值目标的贡献 |
| 指标来源 | 由部门内部拆分工作任务 | 由战略目标和价值驱动因素反推 |
| 时间视角 | 以短期结果和考核周期为主 | 兼顾短期表现与长期价值积累 |
| 评价维度 | 以数量、进度、合规为主 | 综合财务、客户、流程、学习成长等多维度 |
| 员工体验 | 易产生“为考核而工作”“指哪打哪”的心态 | 更容易理解“我的工作如何真正创造价值” |
| 管理者角色 | 任务分派者、检查者 | 价值架构师、教练与资源配置者 |
| 风险 | 容易割裂部门协同，忽略对整体价值的负面影响 | 有设计不当时也可能复杂化，但更有利于对齐整体方向 |
笔者认为，判断一个企业是不是价值导向绩效管理模式，有一个简单问题可以自测。
在你们的绩效沟通中，管理者更常问：“任务完成了吗？”
还是更常问：“这件事对我们整体目标的价值有多大？还可以怎么做得更有价值？”
二、支撑2025价值导向绩效管理的四个核心要素
1. 战略解码与动态目标对齐：让绩效真正服务战略
很多企业之所以绩效“越做越累”，其根源在于战略在PPT里、绩效在Excel里，两者彼此平行。
因此，要做到真正的价值导向，第一件事就是回答：企业的战略与价值诉求，是如何一层层翻译成可衡量目标的？
在价值导向绩效管理模式中，笔者比较推崇的做法是：
- 在公司/事业部层面，以战略地图和BSC作为总体框架，确保价值维度全面；
- 在创新业务、研发、产品团队层面，引入OKR，承接战略中的“突破性目标”；
- 然后通过目标对齐工作坊、跨层级对话，把这些目标逐步对齐到部门、团队和个人。
这里有两个关键点：
目标要“值钱”，而不是“好看”
目标设定最容易陷入形式主义：目标一大堆，却不清楚哪几个是真正撬动价值的。为此管理者在实操中可以问自己三句话：如果这个目标实现了，它会给公司带来什么财务、客户或组织能力方面的价值？如果这个目标不做，对整体价值影响有多大？有什么目标虽然漂亮，但价值贡献有限，可以舍弃？
目标要可以动态调整，而不是“一考核周期锁死”
在创新业务中，年初设定的目标到了年中可能已经不再合适，而价值导向的组织往往会设置季度对齐与校准机制，定期回看目标是否仍然匹配价值方向，而不是被考核表“绑架”。
2. 过程 + 结果的动态价值评估：从KPI到“价值贡献积分”
传统绩效体系偏重“结果KPI”，却忽视了过程中的关键行为和能力建设。实际上，对于价值导向绩效管理模式而言，一个显著升级是强调领先指标 + 滞后指标的组合，以及对“价值行为”的系统记录。
（1）领先指标与滞后指标的组合
- 滞后指标：利润、收入、完成率等结果性数据，反映已经发生的价值创造情况；
- 领先指标：客户拜访次数、关键问题解决时效、内部知识分享次数、流程改善建议等，这些行为会在未来形成价值。
有效的价值导向绩效管理不会只盯滞后指标，而是通过领先指标提前“看见”价值趋势。
（2）“价值贡献积分制”的引入
近年来，不少企业尝试把员工的日常行为价值记录下来，如：
- 主动帮助他人解决疑难问题；
- 提出被采纳的流程优化建议；
- 主持内部分享、输出高质量知识文档；
- 在跨部门项目中起到关键协同作用等。
这些行为很难体现在传统KPI里，却是组织长期价值的重要来源。为此，一些企业建立了积分制，把这些行为抽象成可记录的“价值事件”、通过系统记分，并在季度或年度进行总结和兑换（可兑换荣誉、学习机会、部分激励等）。在价值导向绩效管理模式下，这类“价值贡献积分”至少有三重意义：
- 让员工明白组织在认真看见并认可这些“润物细无声”的价值；
- 为人才盘点、继任者计划提供更丰富的数据维度；
- 为未来的AI分析提供行为层面的数据基础。
当然，积分制如果仅停留在“打卡领奖”的层面很容易流于形式，因此积分项目要与组织战略价值方向高度相关，并且管理者要在日常沟通中引用这些记录，真正把它当作发展对话的素材。
3. 数字化与AI：价值导向绩效管理的技术底座
到了2025年前后，越来越多企业正在通过HR系统、数据中台和AI能力，构建“绩效数据大脑”，让价值导向从理念变成可操作的日常管理：
（1）数据集成与统一口径
把人力数据（岗位、能力、培训）、业务数据（销售、产量、项目进度）、客户数据（满意度、投诉、续费）、财务数据（收入、成本、利润）在同一平台打通，这样才有可能围绕“价值”做跨维度分析，而不是孤立地看某一项指标。
（2）AI辅助目标设定与拆解
基于历史数据和战略节奏，系统可以给管理者提供目标设定建议区间，而管理者则能够在此基础上做判断，而不是完全凭经验“拍脑袋”。
（3）实时预警与过程辅导建议
当某类指标（如项目延期率、客户投诉数）出现异常趋势时，系统可以自动预警并结合过往案例给出参考建议，此时的管理者收到的不是一串冷冰冰的数字，而是一份“风险提示 + 可能动作”的智能报告。
（4）绩效结果的公平性与偏差分析
AI可以帮助识别某位管理者是否长期对某类员工（如外地员工、新人）评价偏低，以及不同部门对相似价值贡献的员工，其绩效评级是否存在系统性差异。这有助于提高绩效管理的公正性，减少“拍脑袋评估”。
4. 激励与反馈：把价值导向变成员工“切身利益”
很多企业绩效管理做不下去，是因为对员工来说它只是一个“打分游戏”，与自己的发展和获得感联系并不紧密，而要让价值导向绩效管理模式真正落地，就有一个绕不开的问题：
价值创造得多的人是否真正感受到了“更有尊严、更有成长、更有收益”？
笔者观察，那些实践较好的企业在激励与反馈上有几类共通做法：
绩效结果与多元激励挂钩，而不仅是奖金
- 高绩效者优先获得高含金量项目机会；
- 在继任人才库、晋升评审中，价值贡献记录是重要依据；
- 在内部公开表彰中，更关注“创造了什么价值”而非“完成了多少任务”。
把绩效面谈变成“价值回顾与发展对话”
真正有效的绩效面谈不是给员工念一份评分表，而是要围绕三个问题展开：
- 这段时间，你为团队/公司创造了哪些看得见和看不见的价值？
- 哪些价值是别人评价中也有明确印象和认同的？
- 下一阶段，如果要提升价值创造，你最该改进或强化什么？公司能给到什么支持？
弱化“成绩单宣判感”，强化持续反馈与教练机制
越来越多企业把绩效沟通从“一年两次大考”转变为高频、轻量的日常反馈：
- 月度/双月度一对一沟通；
- 项目结束后的复盘会，以“价值贡献”为主线展开；
- 对关键事件进行即刻反馈，而不等到年底总结。
这类机制的核心价值在于：员工可以持续调整行为，以更好对齐价值导向，而不是事后被动“接受结论”。
5. “双轮驱动”模型：四要素如何协同？
如果把上面的四个要素放在一起，可以抽象出一个价值导向绩效管理双轮驱动模型：
- 左边是“方向轮”：战略解码与动态评估，负责告诉我们“价值应该往哪儿去、现在走到哪儿”；
- 右边是“动力轮”：激励与反馈，在数字化与AI的加持下，让员工和团队有持续创造价值的动能；
- 中间的“车轴”就是多元价值创造本身。
只有当四个要素协同起来，价值导向绩效管理才能从制度文件变成组织日常。
三、典型应用场景：不同业务如何设计价值导向绩效管理模式
横向理解：左边业务路径比较清晰、流程成熟；右边变化快、创新需求高。
纵向理解：协作复杂度从单一部门作业到跨部门、多角色网络协同。
1. 创新/研发团队：OKR + 价值贡献积分的组合
场景特征：
- 目标具有探索性，不能完全用年度KPI锁死；
- 结果往往滞后，短期内很难看到财务回报；
- 协作密集，知识共享与技术突破是核心价值来源。
在这种场景下，过度强调短期KPI很容易扼杀创新，而更适合的做法，是用OKR承载“做什么”，用价值贡献积分记录“怎么做”。
应用路径示例：
（1）用OKR承接战略中的创新价值目标
O：在某新产品方向实现关键技术突破，形成可商用的MVP
KR：完成3个关键技术方案的方案验证与对比；形成至少1个可稳定运行的原型系统；邀请不少于10名核心用户参与测试，满意度达到某一水平。
这里的关键在于KR中既包含技术成果，也包含用户验证、体现对客户价值的关注。
（2）用“价值贡献积分”记录关键行为与协作价值
一些典型“价值事件”可以包括：
- 主导或参与解决棘手技术难题且形成文档沉淀；
- 在跨部门评审中提出被采纳的关键改进意见；
- 主持技术分享会，对其他团队产生明显帮助等。
系统按预设规则记录这些行为，并与绩效评估、人才发展关联。
（3）评价与激励重点从“短期盈利”转向“里程碑价值”与“知识资产”
创新团队的价值导向，更多体现在：
- 核心技术能力是否增强；
- 组织在该领域的“选手实力”是否提高；
- 对公司长期战略布局的支撑度。
风险提示：
- 如果OKR被硬性与短期奖金挂钩，很容易导致目标设得保守、过程造假；
- 如果积分制设计过于琐碎、打卡化，会让团队感觉“被管理”，而非“被认可”。
2. 成熟业务与职能条线：数字化平衡计分卡（BSC）
场景特征：
- 业务模式、流程相对稳定，业绩有可预期区间；
- 组织重视效率、成本控制与质量稳定；
- 内部“服务-客户”关系清晰（如财务、人事、供应链等职能部门）。
这类场景非常适合基于BSC构建数字化绩效看板，实现财务、客户、流程、学习成长四维度的价值平衡。
应用路径示例：
（1）围绕四个维度梳理价值指标体系
- 财务维度：销售收入增长率、毛利率、回款周期等；
- 客户维度：客户满意度、重点客户覆盖率、复购率；
- 内部流程维度：报价响应时效、合同审批周期、问题处理时效；
- 学习成长维度：关键岗位人员稳定性、培训参与度、知识库贡献等。
（2）用系统把BSC“做活”
- 用仪表盘展示实时数据，而不是年底才统计一次；
- 支持下钻分析：从公司级看板，到部门、个人层级；
- 对异常波动设置预警，触发管理动作。
（3）把流程绩效纳入综合考量
对于成熟业务，流程本身就是价值创造的重要载体，此时企业可以引入流程绩效理念：用系统记录关键流程的时效、质量和问题节点，为持续改进提供依据。
风险提示：
- 指标一多就容易“花里胡哨”，核心不清。需要坚持“少而精”的原则；
- 如果系统只是“展示数据”，但不与日常管理动作（如例会复盘、改进项目）挂钩，很难形成真正的管理价值。
3. 平台型与项目制组织：基于价值契约的节点评估
在平台型组织、矩阵组织和大项目环境下，组织结构呈现出明显的网络化特征：
- 一条业务链往往跨越多个部门，价值由多个节点共同创造；
- 项目周期内，人员来自不同职能，传统按“部门归属”考核就容易失真。
在这种场景下，单纯按“部门KPI”或“岗位KPI”考核很难反映真实的价值贡献，而更适合的是构建基于价值契约的节点评估体系。
应用路径示例：
（1）明确关键价值节点与“内部客户-供应商”关系
例如在一个大型项目中，企业可以识别出：
- 需求获取与方案设计节点；
- 核心开发与测试节点；
- 上线实施与客户成功节点；
- 运维与持续改善节点。
每个节点都有其“上游客户”和“下游客户”，因此绩效评价不再仅看“自己任务是否完成”，而是考察是否按约定时间、质量向下游交付，以及是否主动协同，帮助上游补齐信息与条件。
（2）为每个关键节点设计“价值契约”
所谓“价值契约”可以理解为一份内部约定书，简要写清：
- 本节点要为整体项目/平台创造的关键价值是什么；
- 要交付给上游/下游的具体成果、标准和时间；
- 出现偏差时，各方如何沟通与调整。
绩效评估时除了自评与上级评价，还要纳入“内部客户评价”，确保从价值链视角看问题。
（3）项目绩效与个人绩效联动
项目结束后，企业可以开展项目绩效评估，结合个人在项目中的角色和贡献形成个人绩效与能力画像。
| 场景类型 | 业务特点 | 推荐工具组合 | 关键成功要素 |
|---|---|---|---|
| 创新/研发团队 | 不确定性高、探索性强 | OKR + 价值贡献积分 + 项目回顾 | 目标弹性、容错空间、对里程碑价值的认可 |
| 成还是业务/职能条线 | 流程稳定、结果可预期 | 数字化BSC + 流程绩效 + 客户满意度 | 指标少而精、数据实时、与改进紧密结合 |
| 平台型/项目制组织 | 多角色协同、价值链跨部门 | 价值契约 + 项目绩效 + 内部客户评价 | 清晰责任边界、强化协同、重视项目经验沉淀 |
结语：从“考核体系”到“价值系统”
回到开篇的问题：什么是价值导向绩效管理模式？
结合前文，笔者的判断是：
它首先是一种价值观与管理理念：
企业存在的基础是持续创造多元价值——财务、客户、组织能力与社会责任。任何脱离价值的绩效管理，都是“罪恶之源”。
它其次是一套系统设计：
围绕“什么是对本企业最关键的价值”，设计相应的战略解码、目标对齐、动态评估、数字化支持与激励反馈机制。
它最终体现在日常行为习惯中：
管理者在做决策、布置任务、评价绩效时，自然会问：“这件事情的价值是什么？”“对整体价值的助益大不大？”“有没有更高价值的做法？”
对于HR和业务管理者，接下来可以考虑的三个具体行动是：
- 先用价值视角，体检一次现有绩效体系
评估：目前的指标、流程和激励，是否真正围绕价值在转？哪些地方还是任务导向、流程导向？ - 选一个小范围开展“价值导向试点”
可以从一个创新团队、一个区域业务或一个职能部门入手，尝试引入文中提到的：
价值贡献积分、数字化BSC看板、价值契约+内部客户评价 等方法。 - 在试点中不断复盘：价值有没有更清晰？行为有没有改变？
绩效管理不是一次性工程，而是一项长期“调优工程”。
关键不在于一开始设计得多完美，而在于能否通过实践，持续校准“什么是真正的价值”，并用制度与文化把它固化下来。
如果说传统绩效管理的核心问题是“有没有完成任务”，
那么面向2025的价值导向绩效管理，要勇敢追问的则是：
“这项任务，究竟为企业和相关方创造了多少真正值得的价值？”
当这个问题成为组织习惯时，价值导向绩效管理模式才算真正走上正轨。
