-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
很多企业并非不懂绩效改进，而是“会设计，不会落地”，绩效管理方案写得很漂亮，执行起来却困难重重。如何解决绩效改进执行难题？本文在梳理典型失败场景的基础上，抽象出“四大执行陷阱”，给出一个“绩效改进五步闭环”的系统路径，并通过两个真实改进案例和数字化应用场景做具体拆解，为HR、业务负责人和管理者提供一套可照着用、能持续优化的实战框架。
近年来，绩效改进几乎成了每家企业管理升级方案里的“标配词汇”——从集团企业到中小公司，都在谈“从考核走向绩效管理，再走向绩效改进”，然而管理咨询机构的一些研究显示，大量与绩效相关的变革项目并未达到预期效果，失败的原因往往不是理念错误，而是执行层面步步走形。与此同时，笔者在与企业交流时也经常听到类似抱怨：绩效指标年年修，员工依旧“躺平”；绩效面谈表格填得很认真，谈完谁也不记得要改什么；年度绩效改进计划写得很宏大，年终复盘才发现大部分都停留在PPT里。
更棘手的是，绩效改进一旦触及奖金分配、权力边界、工作方式，就很容易引发抵触情绪——有的员工觉得“绩效改进就是找茬扣钱”，有的中层认为“又多了一堆表，工作更忙了”，老板则抱怨“投了钱，效果看不到”。所以，真正需要回答的不是“要不要做绩效改进”，而是这句长尾问题：“如何解决绩效改进执行难题，让改进方案在组织里真正跑起来？”
要回答这个问题，只靠列一串工具名词远远不够，更关键的是：看清执行层面到底卡在哪里、设计一条结构化的路径、并用数字化手段把这条路径“固化下来”。下文会沿着这个逻辑展开。
一、深度诊断：绩效改进的“四大执行陷阱”及其根源
1. 陷阱一：目标失真与“指标游戏”
不少企业在绩效改进时天然相信“只要指标设计得足够精细、足够量化，执行就能自动变好”，现实却常常反过来，即“指标越多行为越扭曲”，常见的几种表现：
（1）指标与公司真正关心的业务结果脱节
某制造企业曾因为模具维修不及时导致重大损失，但模具部门和人力部门的考核指标里，对这一关键风险几乎没有体现，两部门绩效依旧“优秀”。这类情况在企业里并不少见——部门指标看起来都达标，企业整体利润却上不去。
（2）指标的可操作性与可稽核性不足
仓储部门被考核“发货出错次数≤1次/月”，表面看起来合理，但实际执行中，部分人员会通过“补单”“私下协调”等方式，把错误“隐藏”在流程之外，指标变成了“半有效”，甚至完全失效。
（3）KPI被“玩成游戏”
在采购成本下降考核中，个别采购先用远高于市场价的价格采购，再在后续年度“逐年降价”，指标完美，企业却长期付出了过高成本；有的甚至为了短期降价，主动选择质量更差的物料，把风险留给将来。
这类“指标游戏”的本质是目标失真：表面追的是“指标数字好看”，实质牺牲了长期价值与真实问题的暴露。
对策要点：
- 将少数关键结果（利润、核心质量指标、客户满意等）作为“母指标”，自上而下拆解，避免“技术性漂亮、经营性失败”。
- 为关键岗位设置少量但“真正重要”的指标，而不是用几十个KPI掩盖真正的重点。
- 引入异常分析与追责机制，对“指标好看但结果很差”的情况，必须组织专项分析，一查到底。
风险提示：
如果绩效改进仍然围绕这些有缺陷的指标展开，不但无法解决问题，甚至可能强化错误行为。
2. 陷阱二：数据孤岛与“沟通迷雾”
绩效改进本质上是一个基于事实的管理过程，但在许多企业里数据和沟通这两个基础恰好是最薄弱的，其常见问题包括：
（1）数据来源分散、口径不一
同一个指标，财务、业务、人力三个部门给出的数据完全对不上，导致对问题严重程度的判断南辕北辙。
（2）绩效记录只停留在考核表里
年终集中打分、集中面谈，过程几乎没有系统记录，事后很难追溯本年度的改进过程，只能“凭印象打分”。
（3）绩效沟通被压缩成“宣布分数”
很多主管把绩效面谈当成“告知结果”而非“讨论改进”的过程。员工不理解为什么要改、改了对自己有什么意义，自然不会投入。
有研究曾提到一个经验判断，绩效管理工作中约七成是沟通，三成是表单和系统，但在现实中，很多企业刚好反过来。
对策要点：
- 明确绩效数据的“唯一来源”和口径，避免不同系统、不同表单各唱各的。
- 要求绩效沟通成为过程性动作：季度Check-in、小组回顾、专项项目复盘，而不是年底“一次性解决”。
- 在绩效改进计划里，把“管理者辅导”和“员工自我反思”作为必要环节，而不是可有可无的选项。
风险提示：
一旦绩效对话事实上缺位，再好的改进方案都只能变成“纸面游戏”。
3. 陷阱三：奖惩失衡与“激励脱钩”
很多老板一提到绩效改进，想到的第一件事就是“用奖金杠杆撬动行为改变”，然而如果激励逻辑处理不当往往会出现两种极端：
（1）绩效变成纯粹的扣罚工具
员工的直接感受是：绩效=扣工资。结果就是人人躲绩效、躲项目、躲责任，“多干多错，不如少干少错”。
（2）奖惩与改进贡献脱节
某门店店长长期抱怨收入低、辛苦不被看见，门店业绩也迟迟上不去。公司调高其固定工资后，仍未见明显改善——因为固定工资的提升并没有与门店经营改进挂钩，激励信号是“熬资历就涨”，而不是“改好店才涨”。
一个常被忽视的事实是：绩效改进不是单向的“多扣点钱”或“多加点钱”，而是要建立起清晰、可感知的“成果—回报”通道。
对策要点：
- 通过薪酬结构调整，拉大绩效结果对收入的影响，但又不至于让员工“只看短期数字”。例如：设定合理的绩效工资占比，并把一部分与个人、部门和公司绩效三者关联。
- 使用难度系数调整、离散系数调平、部门分块自管等机制，在公平基础上保持激励差异。
- 在绩效改进项目中，对真正有贡献的个人与团队进行公开表彰和正向激励，而不是“一刀切”地“皆大欢喜”。
风险提示：
如果企业在绩效改进中只强化“罚”，不强化“奖”，不论方案多精细，最终都会在执行中失去人心。
4. 陷阱四：文化缺失与“变革免疫”
还有一种更隐性的阻力，来自于组织文化本身，典型现象包括：
- 管理层嘴上支持绩效改进，实际行为是“能拖就拖、能躲就躲”，把绩效改进当成“人力资源部门的事”。
- 员工提出改进建议后，发现要么无人理睬，要么改来改去还是走老路，于是逐渐形成“别多事”的氛围。
- 对失败零容忍，一旦改进项目没有立刻见效，责任就被简单归咎于“某个人不行”，从不反思方法与环境。
这种环境下，组织对任何新举措都会产生类似过敏反应——一种典型的“变革免疫”。
对策要点：
- 高层要用实际行动表明改进的重要性，例如亲自参与关键绩效复盘会、亲自宣布改进项目成果。
- 建立“标杆经验分享 + 失败可控试错”的机制，对尝试和探索本身给予肯定，而不是只看立竿见影的结果。
- 将持续改进纳入领导干部的任职要求和晋升评价，而不是额外的“锦上添花”。
二、构建路径：绩效改进的“五步闭环”系统方法论
1. 绩效改进“五步闭环”总览
企业可以把绩效改进视为一个持续循环的管理过程，包含五个关键阶段：
这五个环节既对应了上一模块中的主要矛盾点，又给出了具体的行动支点。
2. 第一步：共识重塑——对齐战略与澄清价值
很多绩效改进项目在起步阶段就“埋雷”，问题不在工具，而在大家并没有真正搞清楚“为什么要改”。
关键任务：
（1）从战略出发，而非从表单出发
先回答三个问题：
1）公司未来1–3年最关键的经营目标是什么？
2）当前哪些绩效短板最影响这个目标？
3）本轮绩效改进要解决的核心问题是什么？
（2）高层公开“站台”，传递真实动机
员工最敏感的是：这轮改进，是单纯“为了压成本、少发钱”，还是“为了让优秀者多得、业绩更好”？
高层如果能用清晰的语言讲清“改进对企业和员工各自的好处”，执行阻力会显著降低。
（3）通过工作坊和讨论，统一“绩效观”
例如，组织中高层开展“绩效管理认知工作坊”，围绕“绩效是扣钱工具，还是发展工具？”进行讨论和案例分析，让管理者先达成观念上的一致。
实务提醒：
没有共识就推进细则，很容易变成HR“单兵作战”，部门配合敷衍，执行自然走样。
3. 第二步：精准诊断——数据驱动下的根因分析
共识解决了“为什么”的问题，接下来要搞清楚“问题到底在哪”，该阶段的诊断包含两层含义：
先量化差距，再分析原因
可综合使用几种常规方法：
- 目标比较法：实际 vs 目标。
- 历史比较法：本期 vs 上期。
- 同期比较法：本年某月 vs 去年同月。
- 横向比较法：A部门 vs B部门、公司与行业标杆。
通过这些比较，把抽象的“感觉做得不好”，变成具体的差距数字：滞后多少、偏差多大。
再用结构化工具追问“为什么”
在找到差距后，可以结合以下工具进行根因拆解：
- 五问法（5 Why）：围绕同一问题连续追问“为什么”，直到指向可操作的根因。
- 鱼骨图：从“人、机、料、法、环”等维度梳理可能原因。
- 调研访谈：对关键岗位人员开展半结构化访谈，验证数据背后的真实情境。
需要注意的是，诊断阶段的目标不是“迅速给方案”，而是“避免下错药”。很多绩效改进失败，恰恰是因为急于推出培训、制度、激励，而根因并未真正搞清楚。
4. 第三步：协同干预——制定并实施改进计划
在明确了差距与根因后，绩效改进才真正进入“设计与执行”阶段。具体来说，干预设计建议从四个维度入手：
（1）知识与技能
针对销售能力不足，安排行动学习、在岗辅导、重点客户跟访；针对主管绩效面谈能力弱，组织专项辅导技巧培训。
（2）工作流程与工具
梳理关键业务流程，去除多余审批环节，引入标准化作业指导书或电子化表单，减少人为随意性。
（3）激励机制与薪酬结构
调整门店店长薪酬结构，将原固定工资中的一部分转为与门店业绩挂钩的绩效工资，同时设计合理的平衡点与超额奖励。
（4）组织与文化
设计团队共创活动、奖项与光荣榜，凸显“敢于尝试、持续改进”的价值，弱化“多一事不如少一事”的惯性。
协同的关键在于：改进计划不是由HR单方面写好发给业务，而是由业务负责人、HR、关键岗位员工共同制定；每项改进措施都要有明确负责人、完成时间、衡量标准，形成可跟踪的“绩效改进台账”。
5. 第四步：固化跟踪——过程管理与效果评估
很多绩效改进项目止步于“开会布置”，缺的往往是过程跟踪与节奏管理，而关键动作包括：
- 将关键改进项目纳入月度或季度例会的固定议题，而不是“想得起来就说一说”。
- 通过简单的进度看板或系统仪表盘，呈现每项改进的阶段性进展：已完成、进行中、滞后。
- 设计中间成果和小里程碑，避免只在期末才知道“改没改好”。
6. 第五步：闭环反馈——复盘总结与文化强化
闭环的意义在于不让任何一次改进“悄无声息地结束”，其关键内容涵盖三个维度：
- 复盘：哪些改进达成了预期？哪些未达成？差在哪？
- 总结：哪些做法值得成为标准流程？哪些经验可以沉淀成“最佳实践案例”？
- 强化：哪些团队和个人值得被看见和表彰？如何通过公开分享放大其示范作用？
通过一轮轮这样的“闭环”，绩效改进就会从“项目”变成“常规工作”，逐步融入组织文化。
三、案例验证：两类典型场景下的实战破局解析
1. 两个案例的关键差异一览
先用一个表格做整体对比：
| 维度 | 案例A：渐进式优化（门店） | 案例B：变革式破局（制造企业） |
|---|---|---|
| 核心问题 | 店长激励不足，行为与业绩目标脱节 | 绩效体系全面失灵，信任缺失、数据不实、员工抵触严重 |
| 破局关键 | 调整薪酬结构，建立直接、透明的“业绩—收入”纽带 | 系统性变革，先重建信任和数据基础，再引入分级绩效工具 |
| 主要工具/举措 | 绩效工资设计、关键业绩指标、平衡点与超额奖励 | 暂停原KPI、总经理二次分配奖金、“271”考核、OKR、积分制、数据中心 |
| 方法论映射 | 侧重“精准诊断”“协同干预”“固化跟踪” | 几乎完整经历“五步闭环”五个阶段 |
| 适用场景 | 局部、单点绩效问题（如门店、单个岗位表现不佳） | 全局性、深层次的绩效体系重建和绩效文化重塑 |
（表1：两类绩效改进实战案例核心策略对比）
2. 案例A：渐进式优化——某门店薪酬绩效联动改进
问题场景：
某养生门店业绩一般，店长工作态度消极，经常抱怨“收入太低、看不到希望”。公司此前陆续给店长加过固定工资，但对门店营收和客户满意几乎没有带来任何改善。
五步闭环在此场景中的应用：
（1）共识重塑
- HR与门店负责人讨论：门店利润压力、顾客流失情况，以及店长在其中应该承担的角色。
- 明确一个简单清晰的共识：“门店赚钱，店长才能长期多拿钱；门店不赚钱，再高固定工资也不稳。”
（2）精准诊断
- 数据上：对比该门店与其他门店的业绩、人均产出、回头客比例。
- 访谈上：与店长沟通后发现，其真实诉求是“做得好要能明显多拿”，“愿意负责，但不想被一刀切扣罚”。
（3）协同干预
共同制定新薪酬结构：
- 降低一定比例的固定工资；
- 拿出约4000元作为绩效工资，与6–8个关键指标（营收、客单价、复购率、投诉率等）直接挂钩；
- 设计合理的平衡点：达成即拿满，超额完成有阶梯式奖励。
并且改进计划由HR、门店负责人和店长三方共同签字确认，明确试运行周期与调整机制。
（4）固化跟踪
- 每月由系统自动生成门店关键指标数据，店长与区域经理对照数据进行简短复盘。
- 对于趋势明显恶化的指标，及时分析是外部环境影响，还是自身动作不到位。
（5）闭环反馈
- 两个月后，门店营收和客诉情况显著改善，店长收入提升到7500元以上。
- 公司在区域会议上公开分享该门店的改进经验，将其做法整理为“门店绩效与薪酬联动设计指引”。
3. 案例B：变革式破局——某制造企业的绩效体系重塑
问题场景：
某制造企业在上绩效考核几年后，内部怨气很大：
- 员工普遍认为“绩效考核就是扣钱”；
- 各部门长被迫给人打高分，数据严重失真；
- 老板经常临时干预绩效结果，引发更多不满。
可以说，绩效体系几乎失去了管理工具的价值。五步闭环在此场景中的渐次展开：
共识重塑：先退一步，才有可能进两步
- 新任HRD判断：若不先修复信任，任何“更严、更多”的考核只会加剧对立。
- 向老板建议：暂停原有KPI考核，由总经理二次分配当年年终奖，同时公开通告整个方案。
- 这一步看似“后退”，实际通过一次性动作，传递了两个信号：老板愿意为过去不合理的考核“兜底”，新的绩效管理将不再以简单扣罚为主。
共识的实质改变是——员工开始相信“绩效不只是罚钱”，部门长也意识到“绩效是老板真正在意的经营工具”。
精准诊断：重建数据基础
- 成立“数据中心”，对考核涉及的重要经营数据进行统一管理与校验。
- 明确关键数据的口径和来源，减少人为随意修改的空间。
- 在少数关键指标（例如材料报废率、生产良率）上引入重点监控和异常分析机制，对可疑数据进行深度核查。
这一步，为后续基于数据的绩效改进铺好了“地基”。
协同干预：从“271”到OKR，再到积分制
HRD没有一次性把所有工具都砸下去，而是分阶段推进：
- 第一阶段：推行“271考核”
- 20%优秀、70%合格、10%待改进，但只奖不罚，不与工资直接挂钩。
- 目的在于：让大家先适应“绩效有区分、优秀要被看见”的氛围，减少抵触。
- 第二阶段：引入OKR做经营与项目改进
- 针对成本管控、流程优化等关键方向，组织跨部门团队设定OKR。
- 将中层和职能员工的部分绩效结果，与其参与OKR项目的贡献度挂钩。
- 对未参与任何OKR项目且绩效平平者，进行岗位或薪酬调整，引导资源向主动改进者倾斜。
- 第三阶段：基层积分制
- 对少数难以采用精确指标的岗位，引入“积分制”，把出勤、现场改善建议、安全行为等纳入积分，提供小额奖励和荣誉。
固化跟踪：分级分类的绩效体系
- 高管与部门长：与公司经营结果挂钩，工具为KPI+MBO；
- 中层与职能人员：以个人业绩和OKR贡献为主，工具为OKR+积分；
- 基层一线：以执行力和日常表现为主，工具为积分制和“271”结合。
数据中心贯穿其后，为各级绩效提供统一的数据保障。绩效评审会也形成固定节奏，避免流于形式。
闭环反馈：从盈利改善到文化成型
- 经过几年持续推进，公司盈利能力明显提升，顺利完成资本市场目标。
- 更重要的是，内部逐渐形成共识：绩效管理是公司经营的“晴雨表”，不是单纯的考核手段。
- 部分成功经验被固化为公司管理制度和培训课程，面向新晋管理者进行系统传承。
四、未来赋能：数字化如何重塑绩效改进的执行效能
1. 数据治理：夯实绩效改进的“可信基石”
绩效改进先要相信数据，而要做到这一点，必须解决两个问题：数据从哪里来？谁说了算？
对此，数字化系统可以在几个关键点发挥作用：
- 统一数据来源：将HR系统与业务系统（如生产、销售、客服系统等）打通，减少手工填报。
- 定义数据口径：在系统层面固化指标定义，避免各部门各自解释。
- 可追溯性：保留数据修改记录，形成审计轨迹，遏制人为篡改。
这样一来，管理层在看报表、做诊断时，有了相对客观的基础，绩效改进就不再是“谁声音大谁有理”。
2. 过程穿透：实现持续反馈与敏捷调整
传统绩效管理最典型的问题是“年度集中爆发”：一年忙到头，年底才来谈一次绩效；绩效改进计划写完就束之高阁。
相对应地，数字化平台则可以把绩效沟通“拆散到日常”：
- 员工可以随时在系统里查看自己的目标、关键结果和当前进度。
- 主管可以通过移动端发起一次简短的反馈、记录一次辅导对话。
- 系统可以设定周期性的Check-in提醒，督促双方完成过程沟通。
这种高频、轻量级的沟通方式，有助于把绩效改进变成“持续微调”，而不是年终一次“大修”。
3. 智能洞察：从描述现状走向预测与推荐
随着数据积累和算法应用，绩效改进还可以迈向更深入的一步，，即从“看见问题”到“预测问题、推荐方案”，例如：
- 利用算法识别绩效长期波动异常的员工或团队，提前预警可能的离职风险或业绩滑坡。
- 根据员工过往绩效、学习记录和职业发展路径，智能推荐适合的培训、辅导资源或项目机会。
- 对不同改进项目的投入与收益进行分析，为管理层提供“哪类改进最有效”的决策参考。
当然，这类智能能力需要在合法合规和尊重员工隐私的前提下使用，但方向已经非常明确：数字化不只是记录，而是在悄悄帮助管理者做更聪明的判断。
4. 数字化赋能绩效改进全流程的关键点
企业可以用一张表来概括数字化在绩效改进各阶段的支撑作用：
| 绩效改进阶段 | 数字化赋能关键点 | 实现价值 |
|---|---|---|
| 共识与目标设定 | 战略地图可视化、目标在线分解与对齐 | 确保上下同欲、目标透明、口径一致 |
| 诊断与根因分析 | 多源数据集成、可视化报表、趋势与异常预警 | 快速发现问题，避免凭感觉决策 |
| 干预与计划执行 | 在线改进计划模板、任务分解与指派、资源库关联 | 让改进计划可落地、可协作、可追踪 |
| 跟踪与反馈沟通 | 移动端Check-in、即时反馈记录、进度仪表盘 | 支撑持续对话和敏捷调整，避免年底“算总账” |
| 固化与复盘评估 | 自动生成复盘报告、数据对比分析、最佳实践知识库沉淀 | 把经验转化为组织资产，支撑长期持续改进 |
（表2：数字化技术赋能绩效改进全流程关键点）
结语：从一次成功闭环，开始解决绩效改进执行难题
回到开篇那个问题：如何解决绩效改进执行难题？
结合前文的分析，至少可以沉淀出三层认识：
认清问题的系统性
绩效改进做不下去，从来不是“员工不配合”这么简单。目标失真、数据失真、激励失衡、文化缺失，构成了彼此纠缠的“四大陷阱”。如果只在某一个点上用力，极容易顾此失彼。
用结构化路径代替零散动作
“五步闭环”并不是新名词堆砌，而是一条可以反复实践的路径：
- 先用共识重塑，让所有人理解“为什么要改”；
- 再用数据和工具，搞清楚“问题到底在哪”；
- 然后通过多维干预去试着改；
- 在过程中跟踪与调整；
- 最后用复盘与表彰把有效做法沉淀下来。
只要组织真正在一两个关键领域完成过这样的闭环，就会逐渐形成自己的改进肌肉。
借助数字化，把“好方法”变成“好习惯”
没有系统支撑的绩效改进，往往严重依赖“某位有心的HR或管理者”。一旦人变了，一切容易推倒重来。
而当目标、数据、过程沟通、复盘都逐步迁移到数字化平台后，绩效改进会从“个别人推动”变成“组织自动运转”的常态。
对HR和管理者而言，也许最重要的一步并不是立刻铺开一个庞大的绩效改进项目，而是选定一个小而关键的场景，按“五步闭环”真正跑完一轮改进：
- 选对问题，讲清共识；
- 用数据说话，少一点主观；
- 让员工参与制定改进计划，而不是被动接受；
- 敢于在过程中根据事实调整方案；
- 在结束时认真复盘并公开分享。
当组织完成的这样的闭环从“一次”变成“几次”，绩效改进执行难题，也就开始被一点点改写。
