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【导读】
很多企业在转向项目型经营或矩阵组织后，都会遇到一个现实问题：原来的岗位制绩效还能不能用？是否必须改成项目制绩效？项目制绩效和岗位制绩效究竟有什么区别？本文在厘清两种模式基本概念的基础上，从组织载体、目标导向、指标设计、考核周期、激励分配等9个关键维度进行系统对比，并结合实践给出混合应用与落地建议，适合HR负责人、业务负责人及项目经理参考。
过去很长一段时间，岗位制绩效几乎是大多数企业的“默认配置”：按部门划分岗位，依据岗位职责设定KPI，年度或季度打分，和职级晋升、奖金挂钩。
但随着项目型组织、敏捷团队、跨部门联合作战日益增多，传统岗位制绩效开始出现明显“水土不服”：
- 同一位员工一年参与多个关键项目，却在绩效表上只被当作“某岗位”；
- 项目组成员来自不同部门，项目成败却很难在各自岗位绩效中客观体现；
- 有的员工在项目里拼命加班，绩效却不如“只守本职”的同事。
在这种背景下，越来越多企业开始探索项目制绩效，甚至提出“项目绩效为主、岗位绩效为辅”的思路。但不少HR和管理者心里仍有疑问：
到底项目制绩效和岗位制绩效有什么区别？两者是替代关系，还是应该并行？什么场景采用哪一种更合适？
这篇文章，笔者尝试用一个更“拆解”的视角，把这两个概念从“抽象名词”拆到“具体做法”，用9个关键维度说清楚两种模式的本质差异、各自优势与风险，并给出可操作的组合方案。
一、先厘清概念：什么是岗位制绩效，什么是项目制绩效？
在谈区别之前，先把两个概念说准确，这是很多讨论“吵不拢”的根源。
1. 岗位制绩效：以岗位职责为中心的持续性评价
从实践看，岗位制绩效可以概括为：以岗位为考核单元、以岗位职责为指标来源、以固定周期（多为季度/年度）进行的持续性绩效评价方式。
其典型特征包括：
- 工作载体是“岗位”而不是“项目”
员工被看作“某岗位的任职者”，评价围绕“你作为这个岗位，是否把分内事做好”。 - 指标来源于岗位说明书和部门职责
常见做法是从岗位说明书中提炼出若干关键工作，转化为KPI或目标，辅以BSC等工具。 - 考核周期相对固定、节奏稳定
多数企业按年度或季度进行绩效评估，与薪酬调整、晋升等人事决策挂钩。 - 更适合“稳定、重复、职能化”的工作
如财务核算、行政后勤、常规客服、标准化生产作业等。
一句话概括：岗位制绩效关注的是“你这个岗位，一贯表现如何”。
2. 项目制绩效：以项目任务为中心的阶段性评价
与之对应，项目制绩效则是：以项目为考核单元、围绕项目目标与关键里程碑，评价项目团队及个人在特定项目期内的贡献。
它具有明显的“项目特征”：
- 很强的任务性和目标导向
考核围绕具体项目目标展开，如：在约定时间内、在预算范围内、按要求质量交付。 - 有清晰的时间边界
项目有开始和结束，绩效管理也“伴随项目而生、随项目而终”，不是永续性的。 - 成员构成临时化、跨部门化
多为从不同职能部门抽调组成项目组，项目经理对项目期间的工作表现有直接评价权。 - 指标聚焦项目交付结果与关键过程
典型关注“范围-成本-时间-质量-客户满意”等维度，同时看过程中的协同与贡献。
一句话概括：项目制绩效关注的是“你在这一个项目中，做出了怎样的贡献”。
二、适用场景：什么时候用岗位制，什么时候要上项目制？
从管理逻辑看，两种绩效并非谁先进谁落后，而是对应不同的组织形态与业务特征。
1. 岗位制绩效更适合哪类业务与组织？
更适配这样的情境：
- 组织以职能部门为主，层级结构清晰，如传统制造、总部机关职能部门；
- 工作内容相对固定、重复性高，流程标准化程度高；
- 绩效结果可以直接归因到某个岗位，跨部门协同影响相对有限；
- 管理者更关注长期稳定表现，而不是单个项目的成败。
例如：财务核算岗、行政管理岗、标准生产线作业岗等，岗位制绩效是更经济、简洁的选择。
2. 项目制绩效更适合哪类业务与组织？
更适配这些情境：
- 组织存在大量跨部门项目：如新产品开发、系统实施、大型营销活动等；
- 团队以“项目组”“敏捷小队”等形式运作，具有明显的临时性、任务性；
- 项目成果难以被拆解为单一岗位的结果，需要评价“整体协同”；
- 项目进度、质量、客户满意度，对企业经营影响极大。
例如：互联网/软件研发、咨询公司、工程公司、大型变革项目办公室等，若只用岗位制绩效，项目贡献会被严重“稀释”。
3. 一个简单的对比表
表1：项目制绩效 vs 岗位制绩效的典型适用场景
| 维度 | 岗位制绩效更适合 | 项目制绩效更适合 |
|---|---|---|
| 组织形态 | 职能型、科层制为主 | 项目型、矩阵型、敏捷组织 |
| 工作特征 | 稳定、重复、流程固定 | 临时、复杂、定制化、跨部门 |
| 绩效归因 | 结果可较清晰归因到单一岗位 | 结果高度依赖团队协作与项目整体推进 |
| 管理关注点 | 岗位履职是否到位、部门运转是否稳定 | 项目能否按期、按质、按预算交付，客户是否认可 |
| 考核频率与节奏 | 季度/年度为主 | 随项目节点、阶段、完工即时评价 |
笔者在企业中常见的趋势是：纯岗位制在缩减，岗位+项目“混合模式”在增加。真正矛盾的不是“选哪个”，而是“怎么组合、占比多少、谁说了算”。这一点会在后文的落地部分展开。
三、项目制绩效和岗位制绩效有什么区别？9点全面对比
下面进入本文核心：用9个关键维度，把两种绩效模式拆开对比。
为了便于阅读，每个维度都用“定义差异 + 管理启示”的方式展开。
1. 工作单元与组织载体不同
结论：岗位制以“岗位/部门”为单元，项目制以“项目/项目组”为单元。
- 岗位制绩效
- 工作被划分为一个个岗位，部门和岗位是最基本的管理与考核单元；
- 员工长期隶属于某个部门，绩效结果主要用于评价“是否胜任该岗位”。
- 项目制绩效
- 工作被组织成一个个项目或子项目，项目组是核心作业和考核单元；
- 员工可能同时参与多个项目，每个项目都有独立绩效评价与激励。
管理启示：
当企业大量工作已经是“按项目在运转”，却仍然只按岗位考核，就会出现一个典型问题：组织的工作单元和绩效单元错位，真正创造决策价值、客户价值的项目团队，很难被恰当评价和激励。
2. 绩效目标与导向逻辑不同
结论：岗位制更多导向“职责履行是否到位”，项目制导向“项目目标能否整体实现”。
- 岗位制绩效
- 目标来源于岗位职责与部门年度计划；
- 导向逻辑是：把职责做实、流程跑顺、风险可控；
- 强调持续改进，例如“错误率降低”“完成量提升”。
- 项目制绩效
- 目标来源于项目立项书、项目章程，往往包含时间、成本、质量、客户满意度等；
- 导向逻辑是：以项目成败为中心，结果与过程并重；
- 更关注“在既定约束下，如何取得最优整体结果”。
管理启示：
如果一个项目非常关键，却没人对“项目成败”负整体责任，大家只盯自己岗位那一小块，就容易出现“局部都合格，整体不成功”的局面。这也是很多企业引入项目制绩效的现实动因。
3. 考核对象与责任归因不同
结论：岗位制偏向个人岗位责任，项目制强调团队成果与个人贡献的组合。
- 岗位制绩效
- 考核对象主要是个人，辅以部门或团队维度；
- 责任归因清晰：“谁的岗位出了问题，谁负责”；
- 对跨部门协同中的责任划分，往往缺乏机制，只能依赖临时协调。
- 项目制绩效
- 考核对象是项目整体 + 项目团队 + 个人在项目中的贡献；
- 责任归因关注：“项目是否成功 + 团队整体表现 + 关键角色履职情况”；
- 个人绩效中，项目维度通常会占到相当比重，项目经理的评价权会显著上升。
管理启示：
在项目制逻辑下，“只顾自己任务，不顾项目整体”的行为会直接影响个人绩效；反之，在岗位制下，只要自己的指标达成，至于项目晾在那儿，并不会有强烈约束。这就是两个模式在行为导向上的根本差异。
4. 指标体系与权重设计不同
结论：岗位制指标来自岗位职责，项目制指标来自项目目标与关键里程碑。
- 岗位制绩效
- 指标设计常见方式是：
- 从岗位说明书中提取核心工作 → 设定量化/半量化指标；
- 结合KPI、BSC等方法，平衡结果与能力、行为。
- 权重多按“本岗位重要性 + 工作量占比”来配置。
- 指标设计常见方式是：
- 项目制绩效
- 指标来自项目生命周期：立项、计划、执行、收尾等关键环节：
- 对项目整体：范围、时间、成本、质量、客户评价等；
- 对个人：在项目中承担的角色、完成的交付件、解决的问题等。
- 权重往往围绕项目优先级、关键路径、风险点来设定。
- 指标来自项目生命周期：立项、计划、执行、收尾等关键环节：
管理启示：
很多企业在引入项目制绩效时，错误地直接照搬岗位制绩效的指标模板，结果导致：
- 项目绩效表上仍然是“例行性指标 + 打分描述”，项目特征被严重弱化；
- 指标与项目里程碑、关键交付件脱节，看不出员工在“关键一仗”中发挥了什么作用。
真正有效的项目制绩效，必须在指标设计阶段就嵌入项目逻辑，而不是“期末想起来打个分”。
5. 考核周期与节奏不同
结论：岗位制考核周期固定，项目制应当“跟着项目节奏走”。
- 岗位制绩效
- 多按年度、季度进行主周期考核，也有月度简版复盘；
- 节奏稳定，便于和薪酬调整、晋升等制度衔接。
- 项目制绩效
- 周期围绕项目本身来设计：
- 对短期项目：项目结束时一次性评估；
- 对周期较长的项目：按阶段里程碑进行阶段性评价。
- 很难完全套用企业统一的季度/年度节奏，需要在常规绩效之外另起一套管理节奏。
- 周期围绕项目本身来设计：
管理启示：
有的企业形式上搞了“项目绩效”，但仍然一年只考核一次，把所有项目表现“揉成一团”评，结果是：
- 员工对单个项目的反馈滞后，记不得自己当时具体做了什么；
- 项目结束后，正向激励或负面教训来得太晚，行为矫正难度大。
笔者建议，关键项目至少应在项目收尾期就完成绩效评价与激励发放，不要拖到年终一并处理。
6. 过程管理与协同要求不同
结论：岗位制偏重岗位内部过程与结果，项目制要求对项目过程进行更细致的跟踪与协调。
- 岗位制绩效
- 过程管理多围绕岗位工作流程，如财务报账流程、采购流程等；
- 协同更多发生在本部门内部或标准流程节点。
- 项目制绩效
- 对项目过程状态（如进度、风险、问题跟踪）的可视化要求更高；
- 很多企业会引入项目管理工具、看板、里程碑评审等手段；
- 项目过程的“痕迹”和关键事件，往往会成为后期绩效评价的重要依据。
管理启示：
如果企业没有相应的项目管理方法与工具支撑，直接上项目制绩效，往往落到“印象打分”上。项目制绩效要做好，项目过程管理能力是前置条件，而不是仅靠HR多发几张表。
7. 评价主体与反馈方式不同
结论：岗位制的评价主体是直线主管，项目制增加了项目经理和项目干系人的重要角色。
- 岗位制绩效
- 评价主体通常是员工的直接上级，必要时辅以部门负责人审批；
- 反馈方式相对单一，多为周期性绩效面谈。
- 项目制绩效
- 项目经理往往是评价员工在项目中的第一责任人；
- 关键干系人（如客户代表、业务部门负责人）可能对项目结果有评价权；
- 有的企业还会引入项目成员间的互评，考察协作与贡献度。
管理启示：
一旦采用项目制绩效，企业就要面对一个现实问题：“谁说了算”。
- 职能经理看重的是员工在岗位上的日常表现；
- 项目经理看重的是项目期内的投入和产出。
这就引出“双重绩效评价”的设计问题，后文会结合混合模式给出建议。
8. 激励机制与薪酬联动不同
结论：岗位制更多与固定绩效薪酬绑定，项目制通常与项目奖金、超额分享绑定。
- 岗位制绩效
- 绩效结果对应的是年度调薪、晋升与常规绩效奖金；
- 激励偏向长期、稳定，是“岗位价值 + 任职表现”的合成。
- 项目制绩效
- 项目绩效常常对应项目奖金池、专项激励；
- 激励时效更短，项目收尾即可兑现，强化“打完一仗立刻奖惩分明”的感受；
- 在一些业务部门，项目奖金占到员工年度总收入的相当部分，是主要激励来源之一。
管理启示：
如果项目做得好坏，在薪酬和激励层面几乎没有差别，项目制绩效很难有“存在感”。
HR在设计项目制绩效时，不能只停留在“评分与评语”，必须考虑与奖金、晋升、荣誉等结果的直接联动。
9. 风险点与常见误区不同
结论：岗位制易陷入“指标主义”和部门墙，项目制易陷入“双重领导冲突”和短期主义。
- 岗位制绩效常见问题
- “考什么抓什么”，员工只盯考核表，不看全局；
- 部门之间各自为战，“部门绩效”与组织整体绩效错位；
- 跨部门协同表现难以体现在岗位绩效里，容易造成“多干多错”。
- 项目制绩效常见问题
- 员工同时被职能经理和项目经理“各自考核”，导致角色冲突；
- 项目为追求短期成果，牺牲长远能力建设或基础工作；
- 指标设计不科学，评价主观，项目经理“人情分”过重。
管理启示：
两种绩效模式各有坑，并不存在绝对完美的选择。
比起简单地判断“哪个好”，更重要的是：
- 看清自己组织当前主要矛盾在哪里；
- 结合业务结构，有意识地利用两种模式的优势，规避各自风险。
9维度对比总览
表2：项目制绩效 vs 岗位制绩效 9大维度总览
| 维度 | 岗位制绩效 | 项目制绩效 | 管理提示 |
|---|---|---|---|
| 工作单元与载体 | 岗位/部门为核心，岗位长期固定 | 项目/项目组为核心，成员临时抽组 | 先看企业实际工作主要以“岗位”还是“项目”在运转 |
| 绩效目标与导向 | 职责履行、流程稳定、长期表现 | 项目目标达成、时间成本质量与客户满意 | 关键项目建议设置独立项目目标，避免被岗位指标“稀释” |
| 考核对象与责任归因 | 个人为主，岗位责任清晰 | 项目整体 + 团队 + 个人贡献 | 需要构建“项目成功共享、失败共担”的责任与激励机制 |
| 指标体系与权重 | 来源于岗位说明书、部门计划 | 来源于项目章程、里程碑、关键交付件 | 项目绩效指标要体现项目特征，不能照抄岗位绩效表 |
| 考核周期与节奏 | 季度/年度为主 | 随项目节点和项目周期而定 | 不宜将所有项目表现拖到年终才“一评了之” |
| 过程管理与协同要求 | 关注岗位流程执行，协同相对局限于本部门 | 强调跨部门过程管理、风险跟踪与问题闭环 | 没有项目管理能力与工具，项目制绩效容易流于印象打分 |
| 评价主体与反馈方式 | 以职能直线经理为主 | 项目经理 + 关键干系人 + 必要时同伴互评 | 需明确项目经理与职能经理的评价边界与权重 |
| 激励机制与薪酬联动 | 关联基本绩效工资、调薪与晋升 | 关联项目奖金、专项激励、荣誉等 | 项目好的坏的，在薪酬上要有明显差异，才能真正驱动行为 |
| 风险与常见误区 | 指标主义、部门墙、跨部门协同难量化 | 双重领导冲突、短期主义、评价主观 | 不要迷信某一种模式，把识别和管理风险当成设计的重要一环 |
四、如何在同一企业中“兼容”项目制绩效和岗位制绩效？
对多数企业而言，更现实的问题不是“二选一”，而是——
在职能型基础上，如何叠加项目制绩效，做到既不失控，也不失真？
笔者观察到一个较为可行的思路：“岗位绩效打底 + 项目绩效加分/并列”。
1. 搭建混合绩效结构的基本思路
可以抽象为一句话：
让岗位绩效保障“基本盘”，用项目绩效反映“关键战役”的贡献。
一个常见的结构逻辑是：
- 岗位维度：反映员工在日常职责上的履职情况；
- 项目维度：反映员工在关键项目中的投入与成果。
两者可以在整体绩效中按照一定比例合成，或者在薪酬结构上分别对应不同的奖金池。
2. 设计混合模式的大致步骤
用一个简单流程图表示：
简要说明各步关键点：
- 梳理业务与组织形态
- 哪些部门以例行职能工作为主？
- 哪些部门以项目交付、解决方案为主？
- 现有绩效体系覆盖了哪些维度，遗漏了哪些项目贡献？
- 划分“岗位为主”和“项目为主”的工作
- 对同一岗位，明确其工作中多少比例是项目工作（不一定精确量化，但要有判断）；
- 对明显“项目为主”的岗（如实施顾问、产品经理），项目绩效权重应显著提高。
- 确定哪些项目需要单独做项目绩效
- 不是所有项目都要单独做项目绩效。
- 建议聚焦：
- 直接影响公司战略或年度重点目标的项目；
- 金额、风险、复杂度较高的项目；
- 对关键客户、关键产品有重大影响的项目。
- 设计岗位与项目绩效的关系
- 可以是“岗位绩效为主，项目绩效作为加分项”；
- 也可以是“岗位绩效 + 多个项目绩效加权综合”；
- 核心是：让项目表现真正“看得见、算得上”，而不是写在纸面上。
- 明确评价主体与流程
- 岗位绩效：以职能直线上级为主；
- 项目绩效：以项目经理为主，必要时引入客户评价或跨部门评价；
- 合成总绩效时，HR需给出清晰规则，避免“谁声音大谁说了算”。
- 试点与优化
- 不建议一上来就在全公司铺开，可先选几个项目密集的部门试点；
- 通过2–3个项目周期，逐步调整指标、权重与激励规则。
五、对HR与管理者的实操建议
结合前文分析，笔者给出几条更“落地”的建议，供参考。
1. 先把核心问题问清：你到底想解决什么？
在很多讨论“要不要上项目制绩效”的会议里，笔者听到的常见说法是：
- “现在都是项目制了，绩效也得跟上”；
- “同行都在搞项目绩效，我们也不能落后”。
但真正应当问的，是更具体的问题，例如：
- 是不是存在重要项目贡献在现有绩效中“被淹没”的问题？
- 是不是存在跨部门项目没人对整体结果负责的问题？
- 是不是存在项目成员干多干少一个样的问题？
只有问题足够具体，项目制绩效的设计才有“抓手”。
2. 不要急着推翻岗位制，而是精简与重构
在不少企业里，岗位制绩效做得本身就很臃肿——
指标过多、打分主观、与组织战略脱节。
这时如果直接叠加项目制绩效，往往会出现“双重负担”：绩效工作量巨大，业务却不买单。
从实践经验看，更合理的路径通常是：
- 先精简岗位制绩效指标
- 削减“为了凑格子”的指标，突出2–3个真正关键的职责指标；
- 简化打分维度，保留能够支撑晋升、调薪决策的核心内容。
- 再在此基础上叠加关键项目的绩效模块
- 以项目为单位设计简明的指标与评分方式；
- 与项目奖金或专项奖励挂钩，而不是全部挤进年度总分。
3. 尽量用“事实记录”替代“印象打分”
无论是岗位制还是项目制，绩效评价的质量，很大程度取决于证据质量。
对于项目制绩效尤其如此——项目周期往往不短，如果没有过程记录，期末很难客观回顾。
可以从这些方面入手改进：
- 为关键项目建立里程碑评审记录表，记录每个节点的完成情况、问题与责任人；
- 鼓励项目组采用简单的任务看板或项目管理工具，形成角色分工、任务完成的“痕迹”；
- 在项目回顾会上，就团队协作、问题解决进行短评，并留痕，为后续绩效评价提供依据。
结语
回到本文开头的问题：“项目制绩效和岗位制绩效有什么区别？”
用一句压缩总结：
- 岗位制绩效回答的是：“你在这个岗位上，一贯表现如何？”
- 项目制绩效回答的是：“你在这场关键战役里，做出了怎样的贡献？”
两者在组织载体、目标导向、考核对象、指标来源、周期节奏、评价主体、激励机制等9个维度上，都有清晰差异。
但从组织发展角度看，它们并不是简单的“旧与新”“传统与现代”的对立关系，而更像是：
- 岗位制，维护组织的基本运转和长期稳定；
- 项目制，回应组织的关键战役和敏捷应变。
对于正在经历转型的企业和HR而言，更现实也更具挑战性的问题是：
- 在哪些业务与岗位上，项目制绩效的引入最有价值？
- 如何在不增加过多管理负担的前提下，让项目贡献真正体现在绩效与激励之中？
- 职能经理与项目经理的评价权如何搭配，才能既保证公平，又不制造内耗？
如果要用一句建议收尾，笔者更愿意这样说：
- 不要迷信任何一种“万能绩效模式”；
- 先看清你们的工作究竟是按岗位在转，还是按项目在跑；
- 在岗位制的基础上，为真正重要的项目单独“点灯”——设计一套看得见、算得清、奖得出手的项目绩效机制。
当绩效评价的单位，从“岗位”适时扩展到“项目”，组织才算真正把资源、注意力和激励，放在了最该发力的地方。
