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eHR系统实施成功的秘诀有哪些？Internet的普及应用使信息流突破部门限制延伸到企业内外各个角落，HR管理体系也突破了原有的封闭模式，其业务流程再造将企业上下各级管理者及普通员工都纳入进来，eHR系统应运而生。与传统人力资源管理系统不同，eHR系统从“全面人力资源管理”角度出发，利用Internet技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，将HR管理链上的各角色联系起来，及时满足其业务管理需求，优化人力资源管理，增强企业核心竞争力。
eHR的眩目光环吸引众多企业争先恐后地谋划构建自己的eHR系统，正当其热情高涨随波逐流之际，业内人士一句“eHR实施失败率高达80%”的提醒如平地惊雷，将盲目行事的企业拉回到现实中！如何才能成功实施eHR系统？
A公司是北京一家中外合资的制药企业，产品远销海外，经营业绩良好。公司规模较大，全国各地设有30多家办事处，员工总数600多人，其中北京200多人，外地办事处300多人。人力资源部设于北京总部，总监、经理各一位，外加分别负责招聘、培训和薪酬模块的三名管理专员，员工总数与HR管理人员之比为156：1。随着公司规模进一步扩大，人员地域分布更为复杂，对HR管理工作提出了更高要求。为了应对这一挑战，人力资源部在公司领导与相关部门支持下，经过深入讨论研究，决定着手构建企业eHR系统，优化人力资源业务流程，实现全员参与的高效人力资源管理。
A公司要想成功实施eHR系统，关键在于把握好五大环节。
1.需求调查：分角色了解
实施eHR系统，首先需要进行需求调查工作，要明确企业中各角色对eHR系统有何需求，并据此制定构建的预期目标；同时，需求调查过程也可以调动公司全体员工对于eHR系统构建的积极性，增强认同感，为后期使用推广工作打好基础。
A公司人力资源部采用对中高层管理人员进行深度访谈、对员工发放调查问卷的方式，进行eHR系统的需求调查。在收集、分析调查结果的基础上，人力资源部经过讨论明确了公司不同角色对eHR系统的实际需求。
（1）角色1：人力资源管理者
人力资源管理者承担人力资源规划、招聘甄选、在职管理（人事信息管理、考勤休假管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理），以及人员退出管理等所有人力资源管理职责，贯穿“选、用、育、留、出”五大环节。他们急需通过构建eHR系统能够将自己从繁杂的传统人事管理中“解放”出来，利用高科技信息化系统高效高质地完成人力资源管理的计划、监控与分析工作。
（2）角色2：CEO
对CEO而言，他在做出某项人力资源决策时，需要一个方便快捷的信息查询平台。而eHR系统就可以让CEO方便及时地获取有关企业人力资源的基本信息，如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等等。而且，在企业业务管理系统、财务系统的基础数据较为完善的情况下，eHR平台的集成效应有助于CEO掌握人力资源状态指标对企业经营业绩的影响规律，通过分析其内在联系，从人力资源角度找到企业经营业绩提升的突破点，准确做出战略决策；其次，eHR系统还是CEO人事决策的终端处理平台。通过eHR系统，CEO可以在网上完成自己在HR管理活动流程中的角色承担，比如审批人事异动和绩效考核的结果等工作，提高流程的效率。
（3）角色3：直线管理者
eHR系统使直线管理者的人力资源管理工作网络化。通过这一平台，直线管理者可在授权范围内上网调取相关员工的人事信息，对员工进行绩效管理，以及进行员工的转正、培训、请假、休假、离职等审批工作。同时，网络使直线管理者与人力资源部门的沟通更为快捷方便，比如说可通过网络即时向人力资源部门提交招聘、培训计划。
（4）角色4：普通员工
eHR系统是普通员工和企业的沟通窗口与交流平台。在授权范围内，通过eHR系统员工可在线管理更新个人基本信息，查询相关人事记录，查看企业规章制度、组织架构管理、重要任免信息、内部招聘信息、报名参加内部培训课程、提交请假/休假及外派培训申请，快捷地与HR部门沟通等等。
2.目标设定：分阶段针对性设计
基于对需求调查结果所得信息的分类统计及按照时间紧迫度、任务复杂度等标准排出的优先顺序，就可以对构建eHR系统的预期目标进行有针对性的设计。
为方便后续工作的进行，A公司在构建eHR系统过程中，制作了如下预期目标分类图，并对实施阶段进行了划分，使整个项目处于有力的控制之下。项目参与者就此明确了努力方向，避免盲目行动所带来的各种风险，节省了成本与时间。
3.方案设计：依战略选定供应商
战略决策
在完成需求调查与分阶段实施总体构想之后，就应该考虑eHR系统构建实施主体的问题了。A公司现有两个选择：内部自行开发或对外购买。针对这一问题，A公司人力资源部利用SWOT分析工具，从内部优势与劣势、外部机会与威胁四方面，对两种选择进行了衡量，以正确做出战略决策。
eHR系统供应商选择
通过SWOT分析，A公司最终决定购买市场上成熟的eHR系统，人力资源部进入对eHR系统供应商的筛选阶段，具体流程：
A公司成立了筛选小组：成员6人，包括公司网管，HR各模块专员，HR经理以及其他部门相关业务人员。经讨论分析确立如下标准：
（1）知名的专业eHR系统供应商，必须具有一定规模，研发、销售、实施、维护各流程有专人负责，分工明确。在北京最好设有研发中心，以保证二次开发的技术支持与后续服务的及时提供。
（2）系统设计理念要与A公司全面人力资源管理理念相一致，这主要体现在该系统工作流程设计是否合理，是否支持对直线管理者和员工的授权，是否具备完善的审批功能等方面。
（3）系统必须具备完善安全的保密措施，比如重要数据、远程传送数据必须加密，等等。
（4）系统必须是B/S（使用网络浏览器作为客户端访问系统）结构，方便访问、维护与升级。
（5）要有方便快捷的数据导入导出系统，利于A公司存储备份大量历史数据。
在编写需求说明书的同时，筛选小组参照既定标准初步选出4家信誉良好的供应商，然后将编写好的需求说明书发给它们。各供应商很快提供了与A公司行业、组织结构、管理模式等方面相近的典型客户名单。根据这些名单，筛选小组成员分头进行电话联系，从中挑出与A公司最具可比性的两家客户。在相关供应商的安排下，筛选小组代表对其进行了实地参观，进一步获得系统应用背景、功能、实施效果以及后续服务情况等必要信息。
约3周后，各供应商相继进行了现有系统的演示，详细说明其现有系统对A公司需求的支持情况，并进行了差异分析。在差异分析的基础上，针对A公司所存的部分问题提出了解决方案。
经过一周左右的方案对比和评估，筛选小组最后选中了其中一家，并针对方案提出改进要求。经过多次沟通谈判与方案调整，双方就eHR系统构建事宜签署了合同。在合同中筛选小组着重明确了项目实施期限，二次开发及后续服务费用以及实施项目组人员构成等条款，这得益于前期同典型客户进行沟通后的启发。
4.方案实施：把握五大关键点
合同签订后，就进入方案具体实施阶段，在此过程中HR部门要把握好以下五大关键点：
关键点一：成立项目实施团队并明确成员职责。A公司实施团队的构成为：人力资源总监为项目总监，负责相关部门的沟通工作，协调资源；人力资源经理担任项目经理，直接监督系统建设工作，控制进度；人力资源部各模块专员均为项目组成员，与软件工程师及时沟通，明确己方需求，协助实施各业务模块。
关键点二：掌控项目实施进程并做好先期规划。在签订的合同中，A公司明确说定了软件工程师的到位时间与项目实施期限，同时规定双方每周举行一次工作阶段总结会，每月末供应商总结进度并提交下月规划。
关键点三：实现知识全面积累并做到学以致用。在项目实施过程中，A公司特别注重知识积累，安排事先找到的研究生全程跟进，详细记录各种操作，编写项目日志并及时整理，实现了系统知识的全面积累。这样一来，一方面可为本公司人员培训方案的制定提供第一手资料；另一方面便于更好地掌握供应商所提供的报表开发工具，提升自我开发能力，降低后期成本。
关键点四：严把数据导入质量并提供相关支持。归根到底，eHR系统的主要功能是采集数据、加工数据，输出数据。原始输入数据的质量高低对后期输出结果有重大影响。因此数据收集、数据审核，以及数据导入工作至关重要，需投入大量时间与精力。A公司在做项目安排计划时充分考虑到了这一点，预留了时间并实行专人跟进。
关键点五：注重项目成果推广并抓好培训工作。eHR系统的新建定会影响到相关人员的原有工作任务或工作习惯，无论从工作上还是心理上，他们都需要一段时间来适应这种变化。HR部门可以通过及时有效的培训工作，加快eHR系统推广进程，让更多的人尽快感受并得益于eHR系统为其工作所带来的方便。
5.效果评估：三个层面看结果
eHR系统构建是一项重要投资，企业需要对其准确进行投资回报分析，及时跟进效果评估工作，可以从数据、业务以及战略三层面入手。
据此，A公司对其eHR系统进行了效果评估，得到的投资回报分析结果：
计算公式：
满意度变化率=（构建系统后满意度-构建系统前满意度）÷构建系统前满意度成本=∑参与一项HR管理活动的人员的小时工资×小时数
成本变化率=（构建系统前成本-构建系统后成本）÷构建系统前成本
总而言之，实施eHR系统的五大环节并非相互独立的，前一环节的成功完成是后一环节工作得以开展的前提，联系紧密，环环相扣，是一个不断完善的循环过程。而此过程中每一环节任务能否顺利完成，关键在于公司的执行力。站在这一角度而言，构建eHR系统可谓是对公司执行力的一次严峻考验，若eHR系统构建成功并充分发挥效用，公司执行力也会随之得以全面提升。A公司就是一个成功的典型，其通过构建eHR系统，检验并进一步提升了公司执行力，实现了全面的人力资源管理。目前A公司正乘着eHR这列快车，在信息高速公路上飞速前进。
