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随着企业战略调整、业务调整、人员结构变化以及外部各方面环境等的影响，原来的薪酬体系会逐渐出现各种问题。
通常情况下，企业都是采用打补丁的方式进行体系修复，但，补丁越来越多，矛盾就会越来越突出，最终导致的结果就是人员“招不来，请不走，留不住”。
优化或重构薪酬体系势在必行，可是，从哪些方面优化，何时优化，怎么优化是摆在HR面前的关键问题。
此时，建议HR从薪酬诊断入手，深入了解目前薪酬体系的关键问题和短板，再针对性进行优化或重构。
一、薪酬诊断的流程
薪酬诊断的一般流程为：确定诊断内容、确定诊断方式、寻找理论依据/标准、浮现薪酬问题、深入分析问题、提出改善建议。
通常薪酬诊断包含薪酬策略、薪酬体系/薪酬结构、定薪因素。
其中薪酬策略可作为诊断的导向，即薪酬策略指明了支付薪酬的主要依据、薪酬结构、薪酬水平、支付周期、如何调整、倾斜对象、激励导向等等。据此可指定合适的薪酬诊断框架及调研方式。
下图为一种诊断内容的示例▼
二、主要诊断方式
01资料研读
所需资料一般包括：薪酬总额管理的相关文件（总额制度、总额构成和总额预算）、组织与岗位（部门设置、岗位情况、职层职类划分等）、薪酬制度（政策/法律规定、不同层级的薪酬管理规定、奖惩类制度、津补贴规定、福利管理等）、薪酬日常文件（工资表、考勤表、奖金发放表等）、绩效管理（绩效制度、近3年考核结果）等。
02员工访谈
薪酬管理诊断中，访谈是很重要的诊断方式，不同的访谈对象，访谈的侧重点不同。访谈过程中尽可能记录有效、重要信息，访谈结束后及时归纳问题，便于后期分析整理。
针对高层领导访谈侧重点为发展战略、薪酬策略
针对中层访谈侧重点为薪酬整个管理体系的认知和感受
针对基层执行者访谈侧重点为工资计算规则和不满
三、诊断分析内容
薪酬诊断过程中，将薪酬问题再浮现是基础，通过浮现问题，便于更深入地了解企业的薪酬状况，从而更好的解决问题。
1.员工基本信息分析
员工基本信息包括人员数量、人员结构、人岗配置、岗位层级等。
在进行工资分析时，可进行交叉分析，即分析不同层级、不同部门、不同岗位、不同学历、不同专业等方面的工资水平差异性，便于后期设计考虑全面。
2.薪酬制度分析
整理出公司所有在用薪酬制度的文件名称、发布单位、发布时间，甚至各个制度的内容。
进而分析目前薪酬制度“有没有”“做没做”“好不好”，即内容是否齐全，是否执行，是否适用，是否要取消，是否有矛盾等。
3.薪酬体系分析
薪酬体系分析的内容相对较多，也是后续进行薪酬优化或重构的关键，通常需要重点分析如下内容：
薪酬模式—是否有明的模式，是否有针对性群体？不同职务层级或类别员工的薪酬模式分别是什么？员工本人对薪酬模式的认知如何？
薪酬构成—所有在发工资科目，分析工资科目定义准确性、设置一致性、执行性、发放周期和发放对象。
固浮占比—分析不同层级或岗位固定工资和浮动工资的占比、分析津补贴的占比、分析月度工资和年度工资的占比等方面的科学性和合理性。
4.薪酬水平分析
分析目前薪酬水平策略表现出来的问题点，为薪酬水平策略调整提供依据，通常从自我公平、内部公平和外部公平三方面分析。
个人公平—分析员工的综合能力和业绩是否与工资有关，关联度多高，个人对公平的感知状态；
内部公平—分析现有的职层、职级数和职等数是否合理、当前不同岗位的工资差异是否体现岗位价值、新老员工之间，地域之间工资水平的差异性；
外部公平—外部薪酬调查，搜集同行业同岗位薪酬数据；对比客户公司典型岗位与外部同岗位的工资水平。
5.薪酬调整分析
重点分析企业近几年薪酬调整的规则、背景原因、次数、内容、比例、周期等，需要从整体调整和个体调整两个维度去分析，从而保证分析诊断结果的全面性。
四、诊断分析结果
在薪酬诊断模型的基础上，采用合适的诊断方法，对薪酬各项内容进行诊断分析后，依然从薪酬理念、薪酬制度、薪酬体系、薪酬结构、薪酬调整等方面归纳总结企业现阶段薪酬存在的问题，从而有针对性地解决、设计新的薪酬管理体系。
诊断分析报告一般呈现由“问题、原因、建议方案”三个部分组成，由公司高管对建议方案可行性进行评估，作为优化或重构薪酬体系的主要依据。
案例解析：薪酬诊断过程
深圳某家广告公司成立10年，现有员工300余人，过去主要从事传统媒体广告工作，2015年开始进军新媒体广告领域。
公司经过数次变革已经在广东省有一些子公司，近期因为员工流失率极高，发展滞缓，希望进行管理咨询的诊断与改进。
2018年年末，第三方机构与企业HR共同就薪酬与绩效两大体系进行了诊断。
第一步：成立薪酬变革小组
由企业决策者为主要带头人，各子公司及分管领导以及经理、核心员工、人力资源部全体成员成为变革小组成员。
第二步：进行小组成员的权责明确与分工，并采集企业基本信息
包括但不限于：企业的组织架构图、企业上一次工作分析、员工满意度调研、人力资源的薪酬与绩效制度、企业现有薪酬与绩效实施流程图等等。
第三步：进行全员满意度调研
调研采用第三方机构专业版小程序进行满意度调研问卷，规避了员工因主观原因导致的信度与效度偏差。全员321人，回收问卷317份，均为有效问卷。
第四步：针对数据进行分析
发现新媒体事业部约65%的员工认为薪酬不满意，认为自己的付出与回报不成正比，而其他部门的员工有70%以上均填写为“尚可，说不清楚满意与否”。
另外，新媒体事业部中，认为薪酬缺乏激励性的员工占比87%以上，职能部门员工约80%均认为薪酬缺失外部公平性。
同时，整个公司占比45%以上的员工认为薪酬与自己在公司中的职业规划毫无关系。
仅有12%的员工认为薪酬是非常满意，不需要特别调整，均为中高层岗位。
而67%的员工认为薪酬的发放与企业战略毫无关联。
第五步：围绕出现的问题针对部门员工进行文字访谈
抽取针对性部门的员工进行在线匿名文字性访谈，获得信息：绝大多数的匿名员工表示是因为自己似乎并不清楚自己多干了能有多少收益，也不清楚自己更努力干点事情能获得什么。
针对职能部门的全体员工匿名文字性访谈结果显示公司给职能岗位人员发放的公司低于外部同行业企业职能岗位约1/3。
第六步：不同比例的核心管理层与核心员工进行圆桌讨论
针对上一步中的访谈结果，第三方机构与中高层（50%）基层管理（30%）核心员工（20%）进行面对面的圆桌讨论。主要问题集中在调研报告中的几组数据及访谈中的结果呈现。
通过圆桌讨论得到获得更多信息：
中高层及基层管理均普遍认为团队内部需要变革；
因长期未进行工作岗位分析，企业约1/3岗位已经相互交叉，职责不清；
薪酬有时候只能拍脑袋定，但是也不清楚应该如何操作；
核心员工认为企业并没有真正把薪酬与人才梯队培养的事件结合起来，因此导致企业核心人才保留不住，有时候甚至钱也不少，却还是没有体现出自己的“人才感“；
有才能的人更想选择离开，不愿意继续留在企业。
第七步：针对本次圆桌会议与匿名访谈数据，诊断小组进行阶段总结
1.企业现阶段的薪酬已经缺失激励性作用，仅起到保障作用。
2.企业已连续3年没有就岗位进行工作分析及岗位评价，在这五年中，企业已有30%以上的岗位职责发生变化，且考核方向发生变化，导致定岗定级完全失去实质性的作用。
3.企业内部未曾将人才培育与薪酬结合，人才发展职业通道不明晰，岗位晋升与薪酬全凭领导一人决定。
4.职能部门薪酬过低，已失去外部公平性。
5.因薪酬一直未能进行变革，导致招聘优秀人才极难，且无法留下核心人才。
6.绩效考核流于形式，无论员工年度绩效变化如何，与调薪、年终奖励等无逻辑关系。
7.与业务主价值链的岗位薪酬尚有激励，其他岗位薪酬完全缺失激励性。
8.薪酬策略与企业战略毫无关系。
9.岗位与岗位之间的价值未能通过薪酬体现，导致内部公平性缺失。
针对这些主要问题，薪酬变革小组在明确目标后做出以下计划：
