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2021年12月，字节跳动发布内部邮件决定撤销人才发展中心部门。
邮件内容显示，经过HR管理团队和公司管理团队多方面慎重考虑，做出以下决定：整体撤销人才发展中心团队。现有团队成员优先内部转岗，若无合适岗位，给予补偿、离职。
“就这个决定，前期与业务、HR团队、TD的一些同事，都有过比较多讨论，现就具体情况与大家做个同步。做这个调整是因为：一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。”在内部邮件中，字节跳动这样表示。
字节跳动还在邮件中解释了撤销“人才发展中心”的原因：有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展，就可能会失效，有些职能在别的公司可能有价值，但与公司的需求脱节；团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向；有些部门和团队的工作，变成“过家家”的游戏，员工很忙，部门空转，但没有实际创造很大价值，不仅浪费公司资源，也制造很多噪音，浪费其他员工时间。
此外，字节跳动还表示，人才的成长与发展依然会是公司重要的课题，未来要以更务实的方式，研究如何做好这件事，要把资源聚焦在重基础、高杠杆的事情上，做事情的标准要更高。对于HR团队，后续会继续精简。
针对上述消息，字节跳动暂时没有回复。
不过，一位从该部门离职的员工向媒体记者证实了此事。他称，该部门有的同事在今年10月份就收到离职的相关通知。一位从事人力资源的人士表示，人才发展中心实际上是人力资源部下属的培训团队，主要工作是制定规划、方案、把握培训预算、掌握公司的培训节奏，同时，也需要给员工做职业培训，给人力资源部写人才发展的PPT。
字节跳动对人力发展中心进行裁撤有迹可循，目前，字节跳动正处于比较大的调整期。
人才是企业的核心竞争力，想要获得竞争优势，需要建立高素质团队，不断加大人才培养投入来提高员工能效。那么企业人才发展规划方案怎么做？
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建立正确的人才观
成功人士的身边不会缺少人才，而人才也是企业家渴望得到的资源，但现实往往不尽如人意。企业家在人才观念方面有三个问题需要解决，即什么是适合自己的人才、人才从哪里来、人才该如何用。
没有绝对的人才，能满足企业现阶段需求的人就是人才。追求绝对人才是企业经营最大的误区，经营人才应先了解人才。
企业人才分为两类：创新人才、执行人才。企业可以把能够确定发展方向或能够在技术上进行发明创造的人归为创新人才，创新人才是很难培养的，只能收为己用。企业可以把偏向具体问题的解决、执行力强的员工称为执行人才，执行人才是以可培养的。
解决人才问题，本质上就是要解决创新人才的归附和执行人才的培养问题。有了人才就有了发展的资本，这是一个基本的道理。
执行人才在获得上要容易得多，大多数执行人才都是可以通过自主培养获得的。企业要认识到：执行人才越多，企业的业绩就越好；执行人才就在你熟悉的员工里，企业要学会发现这类人才；执行人才是可变化的，前一阶段的执行人才，在后一阶段可能会变为普通员工。
企业家要从众多员工中选出人才，这是一项具有挑战性的工作。企业家要了解企业长期战略的需要，知道自身业务需要，如果企业家没有明确的判断标准，就会认为能说会道、让自己舒服的员工就是人才。当然，如果企业家确实不知道什么是长期战略、业务需要，那么某些基本素质，如上进心、奋斗精神、逻辑能力都是很好的判断依据。
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解决团队经验短缺问题
小企业在快速扩张到一定规模后，需外聘有经验的人员来帮助企业快速提升管理水平，以便快速学习成熟企业的管理办法与思路，避免企业走弯路。
然而在实践过程中，这一想法很难实现，其主要原因在于人才对自己的定位与企业对人才的定位是错位的。有着大企业工作经验的人才，无论是创新人才还是执行人才，如果想换工作，都会抱着人往高处走的想法，都想选择形象好、口碑佳的企业。然而，快速扩张的小企业在企业形象与口碑上尚不如意，因此这类人才一般不会将小企业纳入选择名单中。但小企业的招聘目标又恰恰是这些大企业中有经验的员工，认为只有具有大企业工作经验与视野的人才才能满足企业自身的需求，因此就产生了双方需求的错位问题。
我们经常看到的现实是：企业业务蓬勃发展，管理却越来越乱，员工牢骚越来越多，企业慢慢陷入管理拖累业务的困境。此时，只有解决人才错位问题，企业才可能顺利进入下一轮的竞争。
解决人才错位问题的方法有很多，但从根本上讲，自己培养人才才是真正的解决之道。企业应全力培养自己的员工，以员工的快速成长来弥补人才短缺的问题。对于创新人才，企业应将引入与培养并重，不丢失任何一个得到创新人才的机会。
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促进中高层的学习成长
随着企业的发展，企业中高层往往会因为在视野、知识、能力等方面的局限，导致力不从心，从而无法跟上企业的发展进程。此时，企业是应引入外部职业经理人，还是提升中高层的能力呢？
通常情况下，企业会选择引入职业经理人，利用职业经理人的成熟经验支撑企业的运营。很多人以为这是最经济、最高效的方案。但实际上，借助空降人才的方案往往是一厢情愿，因为空降人员并不一定能帮助企业解决问题，同时由于空降人才与企业文化的契合度较低，往往会对企业造成较大冲击，特别是企业文化较为明显的企业。
企业的老员工，特别是中高层，对企业的忠诚度是企业最宝贵的资源，是企业稳定的基石，也是企业长期发展所要依赖的资源。那么如何培养这些员工，使其跟上企业的发展进程呢？
相对于成熟企业的中高层，跟着企业一步一步成长起来的中高层有两个缺点：一是专业性不强，视野不够开阔，如不知道大企业应如何进行人力资源管理、如何做营销，一般都是在摸索中操作；二是管理能力不足，以前管理十几个人，现在要管理几十个人甚至几百个人，根据管理基本规律，十几个人与几百个人的管理方式有着巨大差别，因此，如何学会新的管理方式、如何培养自己的领导力就成了其首要问题。
一个跟得上企业发展步调的中高层，应该是一个学习型人才，只有这种中高层才有可能去研究和学习竞争对手，才有可能积极参与内部变革，才有可能领会企业战略，从而更好地支撑企业的发展。
