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今年春节前，QQ音乐召开内部年会，腾讯音乐娱乐集团CEO梁柱在会上表示，任何人的离职都跟人无关，而是组织调整的要求，今年将继续实施管理干部的轮岗制度。
据了解，腾讯音乐今年没有举办集团层面的统一年会，而是 采取小年会的形式。集团董事长彭迦信负责的版权内容业务、CEO梁柱负责的QQ音乐业务线、集团副总裁陈琳琳领导的酷狗音乐业务线、集团副总裁史力学领导的长音频和酷我音乐业务线，分别举办了4场内部年会。
一些HR觉得组织结构调整是个黑匣子，调整之前好像运行不流畅，但是不知道问题出在什么地方，不知道如何调整，调整之后也不知道如何评判组织运行效果。到底组织调整的方式有哪些？
组织结构设计时需要可以采取以下方法。
一、分层分类划分组织结构
确定层级，将总部需要加强的组织能力建设和职责强化的模块，在总部设置相应的部门或职能。总部无需加强的职能，尽可下放至下属单位。当然，不同的集团管控模式，配套的组织结构设置方案，也应有所区分。
部门分类有几种模式，二分法为“业务部门和职能部门”，三分法为“业务部门、业务支持部门、职能部门”，四分法为“业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门”。各家单位可根据自身情况设计相应的分层分类组织结构。
不同区域分类也影响组织结构，比如市场区域，不同的地理位置，要区分开“华北中心、华南中心、西北中心”。
二、依据能力划分经营实体
具备独立生存能力或研产销能够实现闭环的团队，可独立设置经营实体，以事业部、分子公司的方式存在。无法独立生存的，可以以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构。
三、依据职能划分部门
具备独立职能且工作量较大时，可设置相应部门。如内审部门，企业规模较小时，内审部门可按照“虚拟部门”的方式合署办公，即挂靠在某一实际部门，实现“一套人马，两块牌子”。
企业规模较大，需要完善内部风控职能时，可将内审部门独立设置。
四、新老业务划分组织结构
传统业务和新兴业务的部门设置层面尽量割裂开，因为业务模式不一样，对于能力和资源的要求也不一样，所以新业务在组织结构上建立单列设置。
无论是孵化团队还是新兴事业部，都应给予充分的经营权利，鼓励试错，鼓励突出重围。
五、人员能力划分组织结构
组织结构是针对事的分工，需要人来统领才能真正实现价值，所以对于不同部门的管理者也提出了要求。管理者能力强一些时，可以将部门的职责范围扩大一些，设置不同职能中心。
管理者能力弱一些时，则需将中心拆散，变为独立的职能部门。
六、业务模式决定组织结构
不同类型的业务模式对组织结构会有所影响。华为系统解决方案业务，需要后端的研发和交付给予支持，所以采取矩阵式运作的方式。由于解决方案对于营销和技术有平台的要求，所以对应有BG和系统解决方案大部制的设计。
今日头条主要负责C端运营，用户的喜好瞬息万变，所以采取中台+FT团队的方式拓展，中台负责为所有前端业务团队提供支持，FT团队以积木式结构应对环境变化。
简言之，能够独立闭环经营的，可以设置事业部；独立完成职能的，可以设置部门；部门设置两大类，业务部门和管理部门。适合规模经济的，有共同资源可以享用的，适合大部制；业务运作模式适合单兵作战的，可以用划小团队。管理人员能力强一些，部门设置的可以包含内容多一些，能力弱一些，管理规模可以小一些。传统业务和新兴业务部门要分裂开，因为业务运作方式完全不一样，管理职能上升到集团，业务职能下沉到事业部分子公司。
