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通常，我们说的绩效面谈是指在绩效考核成绩出来后，考核者或者是直接上级与被考核者之间为找出产生不良绩效原因和如何改进和提高，制定改进计划而进行的绩效面谈，重点在于找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。
但是很多管理者都很少人重视绩效面谈。曾与部分网点行员进行过交流沟通，普遍反映是：每月都要做绩效考核，但是从来就没有见过考核结果起作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。在绩效面谈环节，基本上从上至下都没有给与应有的重视。
这里曾经有一个绩效面谈的纷争的案例：小丽是某行员工，最近三个月的绩效评分结果都不是非常理想，她非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了客户的投诉，得了部门最低分，她心里非常难过，但是她希望知道如何做，才能避免这种情况？
小丽的领导因为之前也一直都没有重视过绩效面谈，面对小丽的问题，缺乏准备的上司只能简单地安慰小丽，下个月会考虑一下她的考核得分，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她帮助，至于如何去调整，提供怎么样的帮助，上司表示自己会再考虑，然后给一个答复。
但是，小丽对上司的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常的无助，的确希望自己的直接上司能够提供指导性的帮助，但是上司的答复，对她来说，没有太大价值。
由此可见，绩效面谈其实是我们管理中比较缺失的一环。大部分的情况是：我们在绩效表上签完字，就当做绩效考核完成，绩效面谈成为摆设。
绩效面谈的核心价值在于检视过去，确定未来，并把握现在。它通过发现绩效问题并提供解决方案，帮助员工建立绩效改善计划。面谈过程中的肯定与认同也是员工持续保持好成绩的动力。此外，通过了解员工对未来的期望并共同设定目标，绩效面谈更是规划未来发展蓝图的筹码。
面对绩效面谈的轻视，我们需要认识到，表面的签字与打分并不等同于真正的绩效考核完成。要想让绩效面谈焕发其应有的价值，作为管理者，我们需要遵循几个基本原则。
首先是直接具体原则，面谈交流需避免泛泛而谈，具体的事实和结果能让员工清晰地了解优劣之处。其次是互动原则，不应该只是一方的说教，而要通过鼓励员工多表达，形成双向的沟通。再者是互相信任原则，真正的信任才是沟通的基石。最后是分析原因的原则，关键在于指出问题并提出改善措施，而不是停留在批评层面。
我们常常说“对事不对人“，面谈需要指出员工的不足，但是不要批评，而是应该立足于帮助员工改进不足之处，如果一开口就是各种批评，员工就很容易出现抵抗，使得我们的面谈无法深入下去。
一个成功的绩效面谈也是有流程可循的。做好绩效面谈的五个步骤：
1.确定面谈内容。
了解员工的工作日程及工作目标，并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出任何不足。在上案例中，小丽的上司既然给自己的下属打了一个最低分，就应该在做绩效面谈前收集相关信息，确定面谈的主要内容，在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。
2.分享经验。
以客观的、非判断性的思维倾听员工的绩效描述，准确无误地记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。在上案例中，上司没有根据自己的经验为下属提出改善绩效的方法，只是一味许诺。这很容易会被下属视为是一种敷衍，认为上司对自己已经失去信心，不愿意给自己提供指导性意见。
3.制定绩效发展的行动计划。
把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。指标细化为一个个小目标后，各个小目标的完成时间段是怎样安排的，等等。
4.提供资源，发现障碍。
在完成目标分解及时间安排后，在上案例中，上司应询问小丽完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。
5.让员工扼要重述。
员工再次检查一下面谈获得了哪些信息，让下属承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。同时，再次强调作为上司，会尽可能提供资源支持、将会以什么样的方式提供协助。明确以后的完成时间段与义务。
绩效面谈不应该仅仅作为任务的一部分去完成，而应该是管理者与员工之间建立信任、促进沟通的有效手段。通过严谨的准备和真诚的交流，管理者和员工都能从中获得更广阔的视野，推动个人与组织的发展向前迈进。在高效能的团队和组织中，绩效面谈是一条不可或缺的纽带。
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