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在竞争激烈的商业环境中，公司无论大小，都需要一个功效显著的工具来确保员工能持续高效地工作。绩效面谈，作为一种关键的人力资源管理手段，它的重要性不容小觑。然而，一个常见的问题是，许多公司的管理者并未给予绩效面谈应有的重视，有时甚至将其视为形式主义的浪费时间。因此，定期对经理层进行绩效面谈培训，不仅是提升管理能力的必要步骤，也是促进组织发展的重要战略。
我们该如何给经理层做好绩效面谈培训呢？那么就让我们来分析这句话的重点有哪些呢？
培训对象——经理层
我们知道培训首先除了需要了解培训需求即培训目的，培训对象也需要了解清楚，不同的培训对象，我们的培训内容和培训方式也会有所不一样。
首先我想问问大家，什么叫经理？曾经有人开玩笑说经理就是经常不理人的叫经理。有人说经理就是分解目标、发号施令、监督执行的人，也有人说经理就是在员工遇到困难帮助解决问题的人，还有人说经理就是关了人、管理事的人。以上都有一定道理，因此我们认为经理其实有四重角色：目标制定和分派、选人用人和识人、解决问题和育人、人际协调和格局。
那么我们再来看看为什么我们需要对经理层进行这个培训呢？需要解决他们工作和管理中什么样的问题的呢？他们自己有没有认识到绩效面谈的重要性呢？又如何通过培训扭转他们对绩效面谈的误解和偏见呢？比如认为是形式主义纯属浪费时间等等。那么我觉得培训内容就很重要，怎么培训也很重要。
培训内容——如何做好绩效面谈
1.分析员工的注意力层次
经理首先得理解下属工作中的行为及员工对考核结果的反馈，可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己改反馈什么信息，根据员工关注度的不同，可将员工关注的重点分为三个不同的层次。
层次 | 关注重点 | 关心问题 |
第一层次-总体任务过程层次 | 总体任务过程 | 我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，地自己提出了什么样的要求 |
第二层次-任务动机层次 | 执行的工作任务本身 | 这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务 |
第三层次-任务学习层次 | 任务学习 | 工作执行过程中的细节和具体行动 |
对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地，他的关注层次会随着提高。这样的反馈面谈就能产生令人妈呀的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。
2、面谈计划的拟定
a.面谈方式的选择，一般针对个人都是采用一对一的面谈方法
b.面谈时间的确定，一般应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟。
3、资料准备一般包括绩效计划即公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，职务说明书，绩效考评表（这也是进行面谈的重要依据）、绩效档案（这些是做出绩效评价的重要辅助资料）
4、员工准备，由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈才能达到良好的效果。所以，在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。主要包括：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的的、具体的业绩，使人心服口服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。
5、反馈面谈的SMART原则，由于组织内存在岗位分工的补贴和专业化程度的差异，所有在上级与下属之间存在着信息部队称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组长内评估双方的信息均衡分布，在上级和下属之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应遵循一个重要的原则即SMART原则。(关于SMART原则如有不清楚，大家可以自行搜索，在此不具体展开。）
6、开发有效的反馈技能
a.及时反馈。绩效评估反馈应快速及时，切勿订到问题已趋恶化，或者事情过去很久之后再做反馈，通常问题尚不严重时的善于提醒会让跟更加乐意接受。
b.反馈对事不对人。反馈，尤其是消极反馈，应该是描述性的而不是判断胡评价性的。当你进行反馈时，记住你指责的是工作，而不是个人。
c.允许员工提出自己的意见。当员工对所提出的绩效评估意见不满意时，应允许他们提出反对意见，绝不能强迫他们接受其所不愿介绍的评估结论，绩效反馈面谈活动也应该是对有关情况作出进一步深入了解的机会。通过良好的沟通交流与员工达成一定的共识。
d.确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划。反馈要清楚、完整，使接受者能全面正确地理解主管的意思。同时，绩效评估反馈的目的并非是滴一个人做盖棺定论，而是为了能够更好地改进人的工作。
培训要求——做到位，那么如何才能做到位呢？
1.我认为首先就是要调查需求，明确培训目的。调查需求就是我们要找到上级和下属对于绩效面谈的诉求，他们关注点和期望达到什么效果，希望以何种形式展开，如何真正有效帮助到他们工作。而不是像案例中被误解为形式主义走过场，浪费大家时间。明确了需求，我们培训目标也就明确了，这样培训时候才能真的做到有的放矢，避免为了培训而培训，出现吃力不讨好的局面。
2.我们认为培训需求和目的都明确了，接下来就是制定培训计划比如前面说的培训对象、培训内容、培训讲师、培训方式等等方面去提前进行规划。（这里我也不展开，关于如何制定培训计划这方面相信很多资料大家都可以自行搜索到）
3.制定了培训计划，我们同样要做好培训前的准备和培训中的控制。这个也很好理解，比如培训场地、培训时间协调、培训课件准备、培训通知发放等。培训中的控制，更多需要培训讲师的控场能力和现场的培训氛围和技巧的使用比如案例分析、小组讨论、角色扮演等，而不是单纯的照本宣科干巴巴的讲解更多需要结合实际工作案例去展开和引导，理论结合实际场景运用。也可以通过提问和现场学员分享来展开。
4、最后我想提到我们实际培训中很容易忽视的一个环节，那就是培训后的跟踪服务。比如通过培训，经理层人员是否会在以后绩效面谈中使用情况如何，通过对下属的访谈了解到上级绩效面谈对他是否带来了帮助和受益，有没有遇到什么问题等等。
以上是针对管理层绩效面谈培训得一点个人想法，接下来我想补充下关于绩效面谈的几个分享：
绩效面谈是绩效反馈中的一个正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保障绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。绩效面谈内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和新的目标等四个方面。
绩效面谈中要注意采用适当的策略，一般来讲，员工可以根据工作业绩和工作态度分为贡献型（工作业绩好+工作态度好）、冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）、安分型（差的工作业绩+好的工作态度）和堕落型（工作业绩差+工作态度差）。不同企业绩效状况不同，面临的困惑也不同，但是大都可以汉堡法和BEST法来改进绩效面谈的效果。汉堡法，简单地说就是最上面一层面包如表扬而中间夹着馅料如同批评，最下面的一块面包最重要即要用肯定和支持的话语结束。而BEST中B(behavior description)就是行为即描述第一步先干什么事，E(express consequence)就是后果，表述干这件事的后果是什么，S(solicit input)就是征求意见，问员工觉得员工怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进，T（talk about positive outcomes）以肯定和支持结束,员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
绩效面谈后，主管需要对面谈的结果进行评估，以便我们调整绩效反馈面谈的方式，取得好的面谈效果。通过研究发现，绩效反馈后员工在工作行为方面有以下四种反应：积极、主动地工作；保持原来的工作；态度消极、被动地工作和抵制工作。针对在绩效反馈后出现的问题我们提出要改进绩效反馈，主要从强化管理者素质、注意沟通方法技巧等来提高绩效反馈的效率和效果。
绩效面谈不应被视为一种行政负担，而应被看作是一种投资，通过它，管理层能与员工建立起更为深刻的工作关系，从而创造一个共赢的工作氛围。经理层的精准绩效管理培训，对于任何追求长期成功的公司来说，都是不容或缺的策略之一。无疑，这种战略投资，最终会在企业的业绩报表上，展现出它真正的价值。
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