转型在即，瘦身健体正当时
近年来，国家出台了一系列关于国企深化改革的政策法规，为国企组织瘦身健体及“三定”工作提供了明确的引导方向。例如，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》强调要完善现代企业制度，提高国有资本效率、增强国有企业活力，坚持政企分开、政资分开等原则，这要求国企在组织架构搭建上需更加契合市场经济发展规律，而组织瘦身健体正是实现这一目标的关键路径。从优化资源配置角度来看，相关政策要求国企聚焦主责主业。随着国务院国资委三个集中的提出，各地均积极推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中，向前瞻性、战略性产业集中，向产业链价值链中高端集中。在此转型趋势下，国企需要通过组织瘦身健体，清理非主业、非优势业务以及低效无效资产，让资源能够精准投入到核心业务板块，提升资源的整体利用效率。在提升核心竞争力方面，政策鼓励国企建立健全优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制。这意味着组织瘦身健体过程中的“三定”工作，要围绕打造精简高效的组织架构展开，通过合理定岗、定编、定员，激发员工积极性，提高企业运营效率，增强在市场中的核心竞争力，以更好地适应日益激烈的市场竞争环境，实现国有经济高质量发展。
多管齐下，瘦身健体方法多
在国企语境下，组织瘦身健体具有多方面的具体内涵。首先，精简层级是重要内容之一，旨在减少企业内部过多的管理层级以及法人层级，打破因层级复杂导致的信息传递不畅、决策效率低下等问题。例如，以往部分国企存在管理层级多达七八级甚至更多的情况，经过瘦身健体改革，央企普遍将管理层级控制在4级以内，地方国有企业管理层级也多压缩到3级以内，使得决策传达与执行更为迅速、精准。减少法人户数也是关键目标，即对那些无实际经营业务、无人员的“空壳企业”，以及不符合企业战略发展方向、效益低下的子企业，通过兼并重组、清理退出、注销清算等方式进行整合或清理。像一些地方国企通过排查梳理，在一定时间内实现了法人企业数量的大幅压减，如某市要求市属国企至2024年底，国企法人企业数量较2023年末数压减20%以上；至2025年底，国企法人企业数量较2023年末数压减30%以上。同时，提升低效企业也是组织瘦身健体的重要方面，国企需要对所有子企业开展人均创收、人均创利水平综合研判，针对业务相同或高度重合的子企业、年收入少于一定标准的低效微效企业，运用清算注销、吸收合并、减资、子公司变分公司、产权转让、外部股东增资等适用方式进行专业化重组整合，促使这些企业提升运营效率和效益产出。
组织瘦身健体对国企整体运营效率提升有着至关重要的作用。一方面，通过层级精简、法人户数减少以及低效企业整合等举措，能够降低企业的管理成本，减少不必要的资源浪费，让企业可以将更多的人力、物力、财力投入到核心业务的发展和创新上。例如，某国企在实施瘦身健体方案后，预计年度运营成本降低15%，相当于节约了大量资金用于其他关键领域。另一方面，优化后的组织架构能够促进部门间协作更加顺畅，信息流通更加高效，提高企业整体的决策速度与质量，增强市场应变能力，最终提升国企在行业内的竞争力，保障国有资产保值增值，坚定不移地做强做优做大国有企业。
聚焦问题，“三定”内容要抓准
（一）定岗
1.岗位设置依据
在国企组织瘦身健体的过程中，定岗是基础且关键的环节，而岗位设置需要综合考量多方面因素。首先，企业战略是岗位设置的重要指引，例如某省属企业，其战略定位是聚焦煤炭资源整合与清洁利用，围绕这一核心战略，在煤炭开采、洗选加工、煤化工等业务板块梳理出对应的岗位，像设立智能化采煤技术岗以提高开采效率、清洁煤化工工艺研发岗助力环保型煤化工发展等，确保岗位与战略紧密契合，让企业的人员配置能够服务于整体战略目标的实现。第二，业务需求同样是岗位设置的关键依据，以某省铁投集团为例，其业务涉及铁路项目建设、运营管理等多个环节，根据不同铁路项目的建设需求，设置了项目前期规划岗、工程招投标岗、施工现场管理岗等；在运营阶段又有客运服务岗、线路维护岗等，通过对业务流程的细致分析，精准确定每个环节所需岗位，保障业务顺利开展。第三，工作流程也是岗位设置中不容忽视的因素。某大型汽车制造公司，随着新能源车产品种类增多，在引入华为IPD研发流程后，在原有工作流程基础上需要各部门更高效协作，这就需要对原有各环节的职责进行梳理，设置如产品经理或系统工程师等岗来协调各工序间的衔接、强化产品从研发到创效的全流程，使岗位设置符合工作流程的连贯性与合理性要求，提高整体工作效率。
2.岗位分类与整合
国企常见的岗位分类方式包括管理类、业务类、技术类、操作类等。管理类岗位侧重于企业的组织协调、决策制定等工作，如部门经理、项目经理等职位；业务类岗位聚焦于企业的核心业务开展，像销售业务岗、市场拓展岗等；技术类岗位主要负责技术研发、工艺改进等，例如化工企业的研发工程师岗、机械制造企业的产品设计岗；操作类岗位则更多涉及具体的生产操作、设备维护等工作，比如流水线上的装配工岗、工厂的设备维修岗等。在整合岗位方面，不少国企通过整合关联度高、职责相近的岗位实现“一岗多能”。例如某能源投资集团，旗下涉及资产运营、产业投资等多个板块，原各板块都设有独立的财务核算岗位和数据分析岗位，集团在组织瘦身健体过程中，将这些分散但职责相近的岗位进行整合，财务人员不仅要掌握基础的财务核算工作，还要能够运用数据分析工具对财务数据进行深度分析，为投资决策提供依据，实现了“一岗多能”，减少了人员冗余，提升了工作效率。还有某新区开发型集团企业，将不同子公司中负责简单文案撰写、会议组织等事务性工作的岗位整合为综合行政岗，统一处理相关工作，让员工在承担多项关联工作任务中锻炼综合能力，也使得企业内部沟通协调成本降低，整体运营效率得以提高。
