-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
【导读】
很多企业在绩效管理上投入大量精力，却依然面临“结果不好、过程混乱、员工不买账”的困境。通过大量实务案例的研究发现，被忽视的关键环节，往往不是“考核”，而是“绩效辅导”。绩效辅导不是开一次面谈会，而是一种贯穿全年的持续性管理方式。本文将围绕“绩效辅导的核心概念和实践价值是什么”这一长尾问题，拆解其正式定义、与传统绩效考核的本质差异，以及对员工、管理者和组织的多重价值，并给出基于 GROW 模型的实操路径，帮助你在9分钟内完成从“管控思维”到“发展思维”的跃迁。
季度末，很多团队都会出现类似一幕：HR 催数据，主管埋头打分，员工忐忑等结果。绩效面谈往往变成“结果通知会”，或者演变成一场拉锯式的“辩论赛”：主管强调客观，员工觉得不公，双方都不愉快。
如果追问一句：
——这一整季度里，管理者和员工围绕目标达成，进行过几次有质量的沟通？
很多人会沉默。
根据过往的观察是：不少企业并不是不会做绩效考核，而是不会做绩效辅导。目标年初定得很“高大上”，年底只能“硬着头皮打分”，中间缺了一整段——围绕目标达成的持续沟通、纠偏与支持，这正是绩效辅导要解决的核心问题。
接下来，我们就从概念、价值和方法三个层面，系统拆解：什么是绩效辅导，它为什么值得你投入时间，又该如何做得有用不“走过场”。
一、正本清源：绩效辅导究竟是什么？
本节核心结论：
绩效辅导不是一场谈话，也不是只针对差绩效员工的“约谈”，而是一个以发展为导向、贯穿绩效管理全周期的持续性管理过程，通过高质量沟通与支持，让员工真正成为“绩效的主人”。
1. 概念拆解：三个关键词看懂绩效辅导
综合多家人力资源专业平台的定义，结合实践语境，绩效辅导可以概括为：
管理者在充分绩效沟通的基础上，依据既定绩效计划，围绕下属工作进展中的问题和潜在障碍，通过激励、提问、指导和资源支持，帮助其达成绩效目标，并确保其工作与组织战略方向保持一致的持续过程。
拆开来看，有三个关键词非常关键：
- “持续过程”，而非一次事件
- 不是“绩效考核前后各聊一次”，而是贯穿绩效计划制定、执行、评估和改进的 PDCA 全周期。
- 既包括正式的一对一面谈、项目复盘，也包括日常工作中的即时反馈、提醒与支持。
- “发展导向”，而非结果追责
- 关注点不只是“这次结果好不好”，更包括“你为此做了什么”“从中学到了什么”“下次可以怎么样做得更好”。
- 管理者的角色是帮助员工看清现状、找到方法、提升能力，而不是只给一个分数或贴标签。
- “双向协同”，而非单向指令
- 有效的绩效辅导里，对话应当是“你—我—目标”三者之间的协商，而不是“上级宣布、下级服从”。
- 管理者通过提问与倾听，激发员工的自我反思和责任感，让员工自己说出问题根源和行动计划。
概念背后，其实是：把绩效管理从“打分制度”变成“共同成长的对话机制”。
2. 与传统绩效考核有何本质不同？
很多一线主管会问：绩效辅导听着不错，但和我现在做的绩效考核，到底有什么不同？从过往在企业中的诊断经验来看，可以从几个维度直观对比：
表1 传统绩效考核 vs 现代绩效辅导
| 维度 | 传统绩效考核 | 绩效辅导 |
|---|---|---|
| 根本目的 | 区分优劣、决定奖惩 | 促进改进、发展能力、达成更高目标 |
| 关注时间点 | 期末一次性评估（年/季） | 全周期持续沟通（周/月/项目节点） |
| 管理者角色 | 评判者、打分人 | 教练、引导者、支持者 |
| 员工角色 | 被评价对象，被动接受 | 绩效主人，主动分析与决策 |
| 沟通方式 | 单向告知为主，偶有争辩 | 双向对话，重提问、重倾听 |
| 处理焦点 | 解释分数、合理性辩论 | 分析差距、寻找原因、制定改进方案 |
| 结果应用 | 主要用于奖金、晋升、淘汰 | 兼顾激励、发展计划、人才盘点与配置 |
| 情绪感受 | 紧张、焦虑、防御 | 建设性、被支持感、可控感 |
可以看到，绩效考核问的是“你这次考了多少分”；
而绩效辅导关心的是“你如何考到这个分、下次怎么考得更好”。
在成熟的绩效体系里，两者并不是非此即彼的关系：
- 没有合理的考核标准，辅导就会失去客观依据；
- 没有持续的辅导，考核就很难真正推动绩效提升。
但如果只能二选一先做，建议先把辅导做起来，再去“精雕细琢”考核表格。
3. 绩效辅导的四大核心构成要素
从系统视角看，一次“像样”的绩效辅导，至少包含四个方面的内容：
- 目标对齐
- 确认员工是否真正理解自己的目标：为什么这么做？和团队/公司有什么关系？
- 在外部环境变化时，及时协商调整优先级和指标要求。
- 持续沟通
- 不是“年底复盘才追问进度”，而是在关键节点进行进展回顾与风险预判。
- 通过提问、澄清和重新聚焦，帮助员工避免“偏航太久”。
- 资源支持与障碍清理
- 识别员工完成目标时遇到的资源、人际、流程等制约因素。
- 决策：哪些由员工自行解决，哪些需要管理者跨部门协调、争取资源或调整安排。
- 责任与主人翁意识的激发
- 引导员工自己说出“下一步准备怎么做”，而不是管理者逐条“布置作业”。
- 让员工在目标与行动上做出明确承诺，形成心理契约。
可以用下面这个小框架来概括绩效辅导的核心图景：
二、价值重塑：绩效辅导为何是组织竞争力的关键？
本节核心结论：
认真做绩效辅导，受益的不只是员工个人，而是管理者、团队乃至整个组织文化。它是一种杠杆性极强的管理活动，投入在对话，产出却体现在业绩、敬业度和战略执行力上。
1. 对员工：从“被考核的人”到“绩效主人”
从员工视角，绩效辅导的直接价值主要体现在三个方面：
- 看得清：目标更明白、路径更清晰
- 通过辅导，员工能更清楚地理解：什么才算“做到了”、哪些工作是“关键少数”、当前差距在哪里。
- 很多“消极”其实是“看不懂”，辅导本身就是一场“照亮前路”的过程。
- 做得成：能力被拉升、问题被分解
- 管理者不是简单指责“你怎么又没完成”，而是一起拆解：
- 是方法不对？
- 是优先级混乱？
- 是资源不足？
- 在反复的辅导中，员工会逐步学会：设定阶段性目标、安排节奏、复盘经验，这些都是可迁移的“职业通用能力”。
- 管理者不是简单指责“你怎么又没完成”，而是一起拆解：
- 感受被尊重：内在动机被激活
- 有人愿意花时间和精力，认真倾听他的思路、和他一起找办法，本身就是一种尊重与信号。
- 员工更容易形成“这是我的目标”“我想把它做好”的内在驱动力，而非“被追着跑”。
在一些研究中，接受过高质量绩效辅导的员工，其敬业度、满意度和留任意愿都有明显提升。换言之，有没有被好好“辅导”，员工自己是能切身感受到的。
2. 对管理者：从“事无巨细的主管”到“会带人的教练”
很多主管觉得，绩效辅导是额外负担。但其实真正会辅导的主管，反而更省力。
原因有三：
- 少“救火”，多“预防”
- 通过定期辅导，风险和偏差在早期就被看见、被讨论、被纠正，不至于临近节点才发现“完不成了”。
- 管理者从“被动救火队长”，变成“主动风险管理者”。
- 把“怎么做”还给员工，自己聚焦“做什么、做到什么程度”
- 通过提问式辅导，让员工自己设计方案、权衡取舍。
- 管理者不再陷入大量操作细节，可以把精力投入到战略拆解、资源协调和人才发展上。
- 领导力自然被看见与认可
- 会辅导的人，往往更了解团队成员的长短板，也更能激发团队潜力。
- 在组织内部，这种“带团队的能力”远比个人业务能力更具稀缺性，也是晋升高阶管理者的重要考量。
站在职业发展角度，绩效辅导是每位管理者必须掌握的“硬技能”，它决定了你能否带出一支可靠的队伍，而不仅仅是“个人很能干”。
3. 对组织与业务：从“制度驱动”到“文化驱动”
如果把绩效辅导从个人和团队层面往上推，会发现它还深刻影响着组织层面的一系列关键指标。
- 强化战略执行力
- 通过辅导，目标不再是 PPT 上的数字，而是被一层层拆解到每个人的具体行动中。
- 管理者在辅导中不断强调“这件事和公司当前阶段的核心目标有什么关系”，可以持续校准“组织的方向感”。
- 提高人才稳定度和组织韧性
- 那些真正把辅导做在日常的公司，往往很少在年底因为绩效结果爆发集体情绪。
- 员工在这样的环境中，更愿意长期投入，因为他们感受到的不只是“被评估”，还有“被培养”。
- 促进知识沉淀与能力传承
- 辅导过程中，大量“老司机”的隐性经验被说出来、被梳理成方法，被新人成体系地学习。
- 从组织视角看，这是在把个体经验转化为团队资产。
实际案例中，有大型科技企业引入“发展导向的绩效辅导体系”后，不做太多制度层面的“大手术”，单纯依靠月度一对一辅导 + 数据化跟踪，就在几年内显著改善了员工满意度和核心人才留任情况，这类经验在咨询和标杆研究中屡见不鲜。
4. 对文化：塑造“坦诚对话、持续改进”的氛围
绩效辅导真正深入后，组织文化会发生一些可感知的变化：
- 日常会议中，讨论“怎么做得更好”多了，“谁的错”少了。
- 新人敢提问，老员工愿分享，跨部门沟通中情绪对立减少，问题更容易被摊开说。
- “给反馈、做辅导”不再是 HR 的专利，而是每个管理者的日常动作。
这就是很多企业口头上常说的“学习型组织”“反馈文化”，绩效辅导是把这些抽象词汇落地成日常行为的有效抓手。
三、知行合一：如何开启有效的绩效辅导？
本节核心结论：
绩效辅导既有“术”，也有“道”。“术”可以用 GROW 等结构化工具来掌握，“道”在于真正相信员工有能力变好，并愿意投入时间做高质量对话。
1. 一个核心工具：GROW 模型怎么用才不“套话”？
在教练式绩效辅导中，GROW 模型几乎是最常被提及的工具。它由四个阶段组成：
- G – Goal（目标）：我们要达到什么？
- R – Reality（现实）：我们现在在哪里？
- O – Options（选项）：我们还有哪些选择？
- W – Will（意愿）：你准备做什么？何时开始？
如果只背这四个英文单词，容易变成“形式主义”。更关键的是把它变成对话结构。可以想象这样的流程：
举个简化的对话示意（销售场景）：
G – 目标
管理者：这季度你最想突破的一个关键指标是什么？
员工：我想把大客户成交数从1个提升到3个。
R – 现状
管理者：你觉得现在阻碍你拿下更多大客户的主要难点是什么？
员工：主要是初次接触后，很难推进到深度需求沟通。
O – 方案
管理者：如果不考虑现实限制，你能想到哪些办法突破“第一次见完就冷场”的局面？
员工：也许可以提前做更有针对性的行业洞察报告；或者邀请产品同事一起参与会议，增强专业度。
W – 意愿
管理者：在这些想法里，你最愿意先尝试哪一个？准备什么时候在什么客户身上试？
员工：我准备先挑两个重点客户，下周前做出简版行业洞察报告，结合他们的使用场景去聊。
在这个过程中，管理者并没有直接说“你应该怎么做”，而是通过问题让员工自己梳理目标、现状、思路和行动承诺。这就把绩效辅导从“说教”变成了“启发”。
2. 三个关键实践原则：时机、反馈、跟踪
单有工具还不够，落到日常要坚持几个关键原则。
（1）时机：别等问题“长成事故”再辅导
绩效辅导常见的三个时机：
- 例行回顾：如月度/项目节点的进展回顾，一边看数据，一边聊方法。
- 关键事件后：无论成功还是失败的战役，都值得做一次简短复盘和辅导。
- 异常信号出现时：业绩明显下滑、态度变化、关键项目拖延，这时如果继续“装没看见”，后面往往要付出更大代价。
有互联网大厂的经验就强调：问题出现后，越早辅导，效果越好；拖到绩效面谈时，很多机会已经错过。
（2）反馈：从“评价式”转向“提问式”
很多管理者对“反馈”的理解，还停留在“指出问题、给出建议”。这很容易演变成员工耳中的“批评会”。
在绩效辅导的语境下，更推荐的是提问式反馈，例如：
- 与其说：“你这个报告做得不好，逻辑很乱。”
不如问：“如果你是这份报告的阅读者，你希望在前三页看到什么关键信息？” - 与其说：“你这个项目推进得太慢了。”
不如问：“回顾这两周，你觉得最大的卡点在哪？如果重来一次，你会在哪个环节做得不同？”
这样的好处是：
- 把主动权交给员工，让对方自己先做“自我评估”；
- 管理者可以在此基础上补充观察，而不是一上来就“盖章定性”；
- 员工更容易接受，也更愿意对改进方案负责。
一句话：少给结论，多给问题。
（3）记录与跟踪：让每次辅导都“有后续”
很多绩效辅导“虎头蛇尾”，问题不在当时聊得不好，而是后续没人追踪。
比较稳妥的做法是：
- 在辅导结束前，用1–2分钟共同确认要点：
- 本次讨论的主要收获是什么？
- 你接下来三件要做的事是什么？时间节点？
- 管理者或员工，把这些简要记录到固定位置（笔记/系统/看板）；
- 在下次辅导时，先从这些约定的回顾开始，这就是“闭环”。
很多 HR 数字化系统会提供绩效辅导记录模板、提醒功能、进展看板等，这类工具并不是为了“监管”，而是帮助管理者降低记忆和跟踪的心智负担，把注意力更多放在对话本身。
3. 借助数字化，让辅导“可见、可追、可沉淀”
从趋势看，绩效辅导正在从“经验活”变成既有温度、又有数据支撑的管理实践，数字化在其中起到三个作用：
- 让辅导变成“必选动作”而不是“可有可无”
- 系统中把目标管理、绩效评估与辅导记录串起来，在关键节点自动提醒进行一对一沟通。
- 让辅导过程“有迹可循”
- 不是为了算账，而是让管理者和员工都能回看：我们讨论过什么、承诺过什么、后来做到了多少。
- 让组织层面看见“辅导对绩效的真实影响”
- 通过分析“辅导频次 × 员工绩效变化”的关联，组织可以更有底气地持续投入管理者辅导能力的培养。
从某种意义上说，技术在“管流程”，管理者在“管人心”。两者结合，绩效辅导才真正进入“既有温度、又有数据”的状态。
结语：把“绩效”真正变成一件“一起变好的事”
回头看我们一开始的问题：
为什么那么多公司绩效制度齐全，却依然“结果不好、员工不服、管理者厌倦”？
基于上述得出的判断是：因为绩效被做成了一件“评分的事”，而没有被做成一件“辅导的事”。
围绕“绩效辅导的核心概念和实践价值是什么”，可以做一个简要收束：
- 在概念上
- 绩效辅导是一个以发展为导向、贯穿全年、以高质量对话为载体的管理过程。
- 它关注的不只是“这次的分数”，更是“背后的能力与未来的可能性”。
- 在价值上
- 对员工，是看得清、做得成、有被尊重感；
- 对管理者，是少救火、多预防，领导力更容易被看见；
- 对组织，是战略更可落地、人才更稳、文化更健康。
- 在做法上
- 可以从一个简单的 GROW 模型开始，从“多问一句”做起；
- 把握好时机、采用提问式反馈、做好记录与跟踪；
- 借助合适的数字化工具，让辅导这件事真正走出“口号区”，进入“行动区”。
如果你是一位管理者，读到这里，不妨从一个小动作开始：
在下一次与下属的一对一沟通中，试着先问四个问题：
- 你这段时间最在意、最想做到的目标是什么？
- 你觉得目前最大的卡点在哪里？
- 你能想到哪几种可能的解决办法？
- 你准备先从哪一步开始，什么时候给我一个小的进展？
当这样的对话成为常态，绩效就不再只是“年底的一张表”，而会真正变成团队一起变好的过程。
