-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
3月30日，招商银行披露2025年度业绩：在经历了两年的营收与盈利波动后，该行终于实现营收与利润的双重回正，日赚4.11亿元。然而，在净息差收窄与零售信贷风险上升的行业背景下，管理层对“护城河”的重新定义，以及关于员工加班文化的言论，引发了市场对银行组织效能与企业文化边界的深层思考。
一、 业绩修复：微增背后的韧性隐忧
对于招商银行而言，2025年是一个关键的转折点。年报数据显示，该行资产总额达到13.07万亿元，较上年末增长7.56%。全年实现归属于本行股东的净利润1501.81亿元，同比增长1.21%，折合日赚约4.11亿元；营业收入达到3375.32亿元，较2024年微增0.01%。
尽管营收增速仅为0.01%，但在行长王良看来，这一成绩标志着营收下滑态势的终结，释放出逐步企稳的信号。这种“微增”并非易事，它折射出银行在宏观环境承压下的经营韧性——从收入结构来看，净利息收入依然是压舱石，全年实现2155.93亿元，同比增长2.04%，占总营收比例提升至63.87%。相比之下，非利息净收入表现疲软，同比下降3.38%至1219.39亿元，成为拖累整体营收增速的主要因素。
备受关注的净息差指标虽然仍在下行，但降幅已出现收窄迹象。2025年，招行净息差为1.87%，同比仅下降0.11个百分点。这一数据的变化，反映出银行在资产负债结构调整上的努力，以及应对利率市场化环境能力的提升。
二、 零售业务：存量博弈下的风险与突围
作为“零售之王”，招商银行的零售业务表现一直是市场观察的风向标。2025年，该行零售金融业务实现营业收入1910.17亿元，同比下降2.96%，占营业收入的比重下降至56.59%。规模方面，截至年末零售贷款余额为37201.91亿元，虽较上年末增长2.07%，但占比下滑了1.65个百分点至51.26%。与此同时，资产质量方面的挑战则更为直观：报告期内，招行整体不良贷款率较上年末微降0.01个百分点至0.94%，但零售贷款不良率却逆势上升0.10个百分点，达到1.06%。零售贷款不良余额同比增加12.66%至395.84亿元。这一增一减，揭示了零售业务在存量竞争时代的风险暴露。
信用卡业务作为零售信贷的重要组成部分，面临的压力尤为突出。截至2025年底，信用卡流通卡量为9745.10万张，较2022年1.027亿张的峰值减少了525万张。全年信用卡交易额40820.47亿元，同比减少3365.12亿元，降幅达7.62%。受此影响，信用卡利息收入下降7.30%至596.60亿元，非利息收入下降15.73%至203.53亿元。更值得关注的是，信用卡不良率达到1.74%，高居零售贷款业务之首，且占全行逾期贷款总额的一半以上。
面对信用卡业务的瓶颈，招行正在寻求战略突围。今年1月，具有财富管理、客群经营和风险管理复合背景的厉明东接任信用卡中心总经理。这一人事变动被业内解读为招行意在打破业务壁垒，深化“零售+财富+信用卡”的协同效应，以寻找新的增长极。
尽管营收和利润承压，招行的零售客群基础依然稳固。全年零售客户总数突破2.2亿户，增长6.67%；管理零售客户总资产（AUM）突破17万亿元，增长14.44%，全年新增超2万亿元，创下历史新高。这表明，尽管信贷风险有所波动，但客户对招行的信任基础并未动摇，财富管理依然是未来的核心突破口。
三、 护城河重构：文化、人力与AI的三角平衡
在此次业绩发布会上，董事长缪建民11次提及“护城河”，这一高频词汇勾勒出招行应对行业周期的基本姿态。缪建民直言，过去招行内部常将零售业务和金融科技视为护城河，但真正的护城河应当是“以客户为中心”的理念内化为企业文化，并转化为员工的日常行为。
这一观点的提出，直接指向了组织管理的深层逻辑。缪建民举例称，下午5点后前往招行分支机构，会发现员工很少准点下班；业绩公布后，董事会办公室仅用两天时间便完成了厚厚的分析师及投资者沟通交流材料。他将这种“不按时下班”和“高效产出”归结为公司文化，认为这是支撑护城河最重要的因素。这种强调“专业、敬业”的文化导向，随即引发了关于职场边界的热议——从数据上看，2025年招行集团口径下员工总数为121585人，员工费用总额为686.89亿元，同比增长0.88%；然而，人均薪酬却从2024年的58.10万元下降至56.49万元。与此同时，关键管理人员酬金同比下降132.2万元至3367.9万元。
薪酬水平的微调与工作强度的维持，构成了当前银行人力资源管理的一个典型切面。在银行业下行周期中，如何通过文化凝聚人心，同时保持组织活力与效率，是管理层必须面对的课题。银行业普遍存在的加班现象，既有业务压力的客观原因，也有组织文化的惯性驱动。对于招行而言，如何在保持“狼性”竞争的同时，避免员工倦怠，将是巩固其“护城河”的关键。
四、 科技赋能：AI First下的效率革命
为了缓解人力压力并提升运营效率，招商银行在2025年加速了数字化转型的步伐。半年报中首次提出的“AI First”理念，在全年得到了坚决贯彻。年报显示，该行去年在信息科技领域的投入高达129.01亿元，占营业收入比例的4.31%。
这种高强度的投入正在转化为实实在在的效率提升。2025年，大模型应用在提效方面全年实现了1556万小时的人工替代。招行明确表示，将加快“打造行业内第一家智能银行”。通过技术手段替代重复性劳动，不仅有助于降低运营成本，也能让员工将更多精力投入到高价值的客户服务与复杂业务中，从而在某种程度上对冲高强度工作带来的压力。
在战略层面，缪建民提出了“零售再出发、对公再超越”的理念。其中，“零售再出发”聚焦于资产提质、负债巩固和财富管理上台阶。特别是在财富管理领域，招行将其视为未来零售业务的重要突破口。这一战略方向的确定，意味着招行将不再单纯追求信贷规模的扩张，而是更加注重低成本负债的获取和高附加值财富管理业务的深耕。
结语
招商银行2025年的成绩单，是一份在压力中求生存、在变革中谋发展的答卷。营收与利润的双重回正，展现了其作为股份制银行龙头的经营韧性；而零售业务的风险暴露与信用卡业务的调整，则揭示了行业转型期的共性挑战。
在“护城河”的讨论中，从技术导向回归到文化与人，体现了管理层对组织本质的深刻认知。但在强调敬业精神与加班文化的同时，如何利用AI技术实现真正的降本增效，如何平衡业绩增长与员工福祉，将决定这家“零售之王”能否在新的行业周期中持续领跑。对于企业管理者而言，招行的案例提供了一个观察样本：真正的核心竞争力，终究要回归到人、技术与文化的协同进化之中。
