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人力资源系统用哪个软件比较好呢？要知道，人力资源性同选型的失策，一方面会导致企业的投资失败，打击企业对HR投资的信心，另一方面，还会影响到相关人员在企业中的职业发展生涯。那么，企业到底应该怎么做，才能够合理有效地规避人力资源系统选型的风险呢？
一、前言
经济全球化的浪潮势不可挡，企业的经营环境在知识经济时代迅速发生着变化。企业对人力资本的经营已经成为获得竞争优势的重要手段。越来越多的中国企业开始意识到，要将人力转变为企业的竞争优势，不仅需要企业建立完善的人力资源管理策略，还需要充分借助技术的手段保障人力策略的有效落实。人力资源技术服务正在创造着一个新兴的、巨大的市场机会，市场的诱惑使得许多软件厂商开始不断介入人力资源管理信息化（eHR）领域。
一方面，越来越多人力资源系统厂商的出现，使得用户有了更大的选择面；但与此同时，面对众多人力资源系统供应商销售代表清一色天花乱坠的演示，近乎信口开河的承诺，以及悉心安排的“成功案例”参观，用户在选型时总是感觉雾里看花、如履薄冰，耗费了大量的时间与精力，还是难以判断；到了最后必须要选定一家人力资源系统供应商并签订合同时，仍然会觉得诚惶诚恐、胆战心惊，因为用户实在不知道这一家与其他几家究竟有多大区别。
事实上，用户选型面临的困惑不只是来自于eHR供应商，在企业内部，诸如人力资源系统与ERP或其它应用系统的关系、HR业务因素主导还是IT因素主导等问题也成为选型争论的焦点。
人力资源系统用哪个软件比较好呢？要知道，人力资源性同选型的失策，一方面会导致企业的投资失败，打击企业对HR投资的信心，另一方面，还会影响到相关人员在企业中的职业发展生涯。那么，企业到底应该怎么做，才能够合理有效地规避人力资源系统选型的风险呢？
实际上，就如绩效考核需要设计关键业绩指标（KPI）一样，在选择人力资源系统时，我们也可以提取一批关键选型指标作为科学评判的依据。
二、关键选型指标
信息化从来都不应是目的，而是服务于业务管理、提升企业竞争力的一种手段。企业IT战略始终是服务于企业经营战略的。企业信息化价值能否最大化的一个关键因素，在于信息化是否受企业战略的驱动。
人力资源管理信息化作为企业IT战略的重要组成部分，应首先服务于企业人力资源战略，而不应单纯服务于企业IT战略。
人力资源信息化，不是单纯的产品买卖。在选择eHR系统时，应在考虑总体拥有成本（Total Cost of Ownership，TCO）的同时，重点考虑总体拥有收益（Total Benefit of Ownership，TBO），即需要围绕投资回报率来提取关键选型指标。当然，eHR供应商现实所拥有的实施与服务资源也是需要重点考虑的因素。
一般而言，企业对人力资源管理信息化进行较大规模投资时，需要考虑的关键因素包括：
A、总体拥有收益
人力资源管理信息化工作不等同于产品的买卖，而是希望通过人力资源管理系统的实施，为企业带来更大的价值增值。因此，投资回报或投资收益是人力资源管理信息化的首要考虑因素。总体投资收益主要从如下两个角度考察：
1、系统理念对企业人力资源战略的支持
系统不仅要满足企业当前人力资源管理的需求，还应能引导企业人力资源管理理念的提升，使企业的人力资源战略与管理理念能够通过信息系统平台的支撑而予以更好的落实。这正是人力资源系统项目的战略意义所在。
2、系统技术平台对业务需求变化的适应性
随着各行业市场竞争的加剧，企业的内外部经营环境在不断发生着变化，人力资源管理的需求也势必不断发生变化，系统应从技术上解决“随需而变”的问题，使得系统能跟着企业一起成长发展。延长系统的生命周期也就意味着投资收益的增加。
B、总体拥有成本（TCO）
人力资源管理系统实施，除了应关注总体投资收益外，从企业的实际出发，还应关注投资收益率。投资收益率基本上等于投资收益除以总体投资成本。总体投资成本主要由以下项目构成：
1、采购成本
指的是购买系统以及配套的服务器、数据库产品需要一次性支付的费用。
这项成本是显性的，可以通过商务谈判明确的。
2、维护与使用成本
指的是系统日常运行过程中，用户需要投入的资金与资源。系统维护难度越大，用户需要投入的维护力量就需要越多，维护的周期越长，很多时候还需要随时购买供应商的技术服务，这就使得维护成本大大增加。另一方面，系统人性化不好，将会导致用户需要接受更多的培训，甚至会因为系统易用性不佳而使得用户对系统产生畏难与抵触情绪，降低了系统应用的效率，就不能有效发挥系统的价值，也无形中增大了系统的使用成本。
需要注意的是，维护与使用成本是一项需要长期投入的成本。由于这项成本是隐性的，往往需要经过细致分析与深入挖掘才能得出结论。
3、实施成本
指的是购买实施服务需要一次性支付的费用。
这项成本是显性的，可以通过商务谈判明确的。
4、与其它信息系统的集成成本
人力资源管理系统在企业中不应是一个孤立的系统，而是要与其它相关系统实现应用集成。集成可能发生在人力资源系统的实施过程中，也可能发生在系统实施完成后。系统实施过程中发生的集成成本一般已经包含在采购成本或实施成本中，系统实施完成后，若还需要与其它系统进行集成，则会发生新的集成成本。新的集成成本其实只是维护与使用成本中的一个小的组成部分，很多时候甚至可以忽略不计。
C、供应商现实的实施与服务能力
无论人力资源系统供应商的人力资源管理系统的总体投资收益、总体投资成本的理论值是多少，要使这些指标能落实到某个具体客户身上，就必须对供应商及其实施伙伴现实的实施顾问资源与服务能力进行分析。具体包括两大因素：
a)国内总体实施顾问与服务资源
指的是该供应商在国内拥有的具备相应的人力资源管理系统实施与咨询服务经验的顾问资源总量。这项指标可以反应该供应商在国内针对人力资源管理系统的服务力量。
b)针对本项目可调动的服务资源
在考虑供应商国内总体服务力量的同时，更需要关注的是该供应商为具体客户的人力资源系统项目实际可调用的实施与服务资源的数量与质量。这项指标的针对性与实际意义更强。
D、人力资源系统的选择应避免两种极端情况的出现：
1、只能满足当前的需求，不具备扩展性
2、要求客户适应系统固化的需求，不能与客户现有需求方便地进行对接
系统只有能与企业一起成长，才具有较强的生命力，才能为客户提供长期服务，反之，如果系统不能适应企业需求的不断发展变化，将会陷入客户为系统服务的怪圈，这也将有悖信息化的初衷。
三、关键选型指标的应用
在选择人力资源系统时需要考虑的上述关键因素中，有一部分因素是弹性的，是可以通过商务谈判解决，比如：
采购成本
实施成本（商务合同约定部分）
实施顾问资源
还有一部分是可以量化比较的，比如：
实施成本（隐性部分，如客户需持续投入的精力及其它相关资源）
应用集成成本（占总体拥有成本的比重不大）
维护与使用成本
另外一部分是明显存在区别的、短期很难因为个别客户发生本质改变的因素，比如：
总体拥有收益
a）对企业人力资源战略的支持
b）技术平台对业务需求变化的适应性
服务模式与服务意识
我们的建议是，选择eHR系统时，不宜以上述任何一个因素作为决定性因素，而是应该采取优先因素与综合因素结合的
方式进行考虑。
在商务谈判，采购成本、实施成本在预算范围之内、实施顾问资源得到充分保障的情况下，应优先考虑总体拥有收益与服务的因素，建议占决策权重的60%以上；隐性的实施成本、应用集成成本以及维护与使用成本可作为辅助考虑因素，建议占决策权重的40%以下。
综上，就是人力资源系统选型需要参考的关键指标，根据指标严格把控选型，规避选型风险是完全不难的。
