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人力资源管理信息化渐进过程的三个为什么？时下,谁若是说人力资源管理信息化不好,那可能是“大逆不道”,如果说人力资源管理信息化不能为企业带来效益,那可能会被认为是“不识时务”。但是，纵观最近几年我们所见识的形形色色的信息化项目，面对高失败率，问题似乎回到了最为原始的层面——什么时候需要信息化？为什么信息化?什么决定信息化的成败？
1.为什么有需要，但是不买账
去年到浙江考察,笔者有机会与许多民营企业家讨论人力资源管理信息化的问题,这些规模在5000万元左右的成长型企业目前正成为人力资源管理软件厂商们攻城略地的重要城池。但是言及上人力资源管理系统，一位老总语惊四座:“为什么要用软件呢?现在通讯这么发达,很多事情电话里面都能搞定，涉及到部门业务协调什么的,其实我们一起开个会或者打个电话就能沟通和落实差不多了。”当时同行者普遍认为他很保守,不够进步,舍不得投入。尔后的走访却发现：类似情况的企业非常之多。浙商素以精明、果敢著称,大家普遍看好的东西,他们为什么不看好？
实际上，他们的需求还没有到迫切需要这种工具的时候（这其实就是当前企业的人力资源管理信息化热而不火的主要原因）。如果企业的信息手段不进化就会严重伤害其竞争力的话,企业自然会有所抉择。从大部分企业的现实情况看,事实上还不具备上成套管理信息系统的基本条件,另外一个方面，在人力资源管理软件公司绝对优势声音的轰炸下,产生了许多早熟的信息化项目。
传统企业是看实效的，包括GE这样的公司，也是在对电子商务进行缜密调研之后才决定上马。回头看浙江老总们的判断，他不“买账”并不是担心信息技术的高深，也不是简单的资金短缺——“这些东西的确先进，我们将来或许要用到，但是现在我们还不需要。”就像一台业内非常先进的加工设备，开发了具有很强竞争力的产品，自然会成为众人的首选，因为它现实地影响到了企业的生存和发展，信息化则不然，它不是仅仅为企业增加一只臂膀，而是为企业换血，牵一发而动全身！
2.为什么失败如此普遍
笔者在给一个机械厂做信息化咨询调研中发现：同样的物料在不同产品中有不同的说法，也有一些零件，在不同产品中完全可以用统一规格的（技术可行、安全保障、材料成本等因素的考虑），却偏偏不一致，这样情况的零件大约占到全公司零件的30%。问题大部分出自设计阶段，由于设计人员更替、任务紧迫等原因，许多“细节”根本来不及多做什么思考。如果把这30%人为设计的零件按照标准化的规则处理的话，至少可以减少10%的模具投入。计划员下生产计划，也不要写太多的搞不清的东西了，这是典型的基础管理工作。
他们想到依靠软件来解决问题，在严谨的招标程序之后选择了一家软件公司合作，然而结果是：BPR(业务流程重组)实施了6个月，早已过了项目预期结束的时间，而按照目前的情况，即使延长一年也不能完成。软件公司满足不了机械厂没完没了的需求。
所以在许多信息化项目里，这样的例子俯拾皆是，人力资源管理也是不例外的。如果不耐心让这些基础问题走向规范，上信息化项目的结果只有一个——求反复变，人为因素在企业中起作用的比例越来越高，失败的几率也越来越高。
3.为什么基础管理的水平决定成败
许多成长型企业的实际情况是：基础管理一直处于一个相对粗放的状态，我们通常对市场、销售、采购、装备等环节的关注，远远大于对内部人力资源管理管理的关注。在一些场合，如果讨论定置管理、劳动定额方面的事情，大家或许会笑话你为“老土”。但是我们的企业恰恰缺乏的是对常识的重视。
对于基础管理的问题，企业补课是当务之急。另外，通过加强基础管理对时下“先进”的管理工具也会有更客观的认识，我们也会把企业运营的脉络看得更真切，这样就会在关键业务上发力，在实际上推动企业的信息化进程，帮助企业核心竞争能力的提升。
对于许多企业来说，人力资源管理信息化是一个管理进化过程,管理基础如何夯实,十分重要。如何在尊重经济规律的前提下，充分发挥商业智慧的作用，深度提升运营水平,将管理先模式化，后数字化，就是信息化很实际的选择。从信息化的基础层面看，只有当信息在以数据为单位而不是以文档，或者非自然语言为单位进行表达的时候，利用信息化手段来提升管理水平才是现实的。但是这点没有扎实的基础管理为后盾，是绝对做不到的。
人力资源管理信息系统有它内在的关联特性，本质上它是走向有秩序的信息共享境地的。如果流程清晰、科学，企业的大部分经营活动遵循基本的规范，具体实施的过程将会顺利很多。这同样离不开扎实的基础管理，所以基础管理才是信息化的根。
