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自2009年以来,与强度评估结果的使用越来越广泛,越来越大,该公司一直在不断补充和完善绩效考核制度,但由于评估制度并非完美无缺,人员没有索引,特别是部门绩效管理过程中,虽然同样的进展回顾相同类型的检查,评估结果是明显不同的。为了避免这种由于不同的评价尺度的把握不平衡,公司在完善激励机制的过程中,逐步改变当前的粗放经营方式,精细管理,建立一个新的推广平台,通过多种宣传渠道,通过岗位资格要求和职位描述责任部门岗位职务等级,不同的工作位置对应不同的绩效工资系数,公司可根据实际数量和绩效分配系数计算部门绩效工资总额;对于个人，部门应针对不同岗位制定相应的考核指标和标准，逐级考核，并根据考核结果进行二次分配。
一、企业绩效管理现状
公司内部层次繁多、业务复杂，虽然建立起了部门、员工绩效考核制度和年度目标责任制，但在日常工作中，经常会出现下列问题，如工作没有计划，想起什么做什么；领导布置任务后，对任务完成的进度难以掌握；员工日常工作的情况难以掌握；工作效率低；工作计划的完成情况难以掌握……从而导致考核执行不力、考评结果不能作为企业重要的人事决策依据、绩效管理起不到其应有的激励作用。
二、绩效管理的过程
上至总经理，下至普通员工，都需要约束与激励机制同时作用，只是所承担的责任大小不等，所扮演的角色不同，特别是中级管理人员很可能既是管理者同时又是被管理者。对从事不同职业性质的员工，可以设置不同周期的“绩效管理”：对普通员工，一般使用月度工作的绩效管理；对科研人员和中级管理人员，一般使用季度工作的绩效管理；对营销人员和高层管理者，一般使用半年或年度工作的绩效管理。单位绩效管理的流程实际上是一个绩效管理循环，无论哪一类员工绩效管理的具体步骤都是一样的，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节。现就普通员工的月度绩效管理过程在人力资源管理软件平台中的实现效果具体介绍如下。
1.工作任务确定阶段
工作任务的确定是部门领导对其所属员工进行绩效管理的前提和重点。在工作任务分配时，首先由部门领导根据部门季度业绩合同内容进行分工，再由个人根据本月度的工作计划及各自岗位职责计划各自拟定月度工作目标。工作任务的内容分为两大类：一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行任务项，一般情况下每个月的月度工作任务考核表都包括这类任务；另一类属于非常规、非例行、工作内容确定性不强的任务项，一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同。
这个阶段在人力资源管理软件平台上分三步：一是部门绩效管理员通过被分配权限，将部门季度业绩合同按照部门领导分工分解给部门被考核员工；二是个人通过自助平台在分解后的考核目标卡基础上对本月目标卡进行完善，比如填写除部门工作任务之外的其他临时工作任务等内容；三是部门领导对所属员工上报的目标卡进行审核，领导在审核界面可以对部门员工目标卡中的内容进行新增、删除、修改，也可以直接点“退回”，退回后发起人登录系统在我的任务中会收到通知，然后进行调整后再次上报，如果领导审核目标卡后同意执行，则直接点击“办理”按钮，目标卡审核完毕。
2.工作任务实施阶段
该阶段即员工的绩效实施阶段。在每月下属完成部门领导安排的工作任务过程中，部门领导需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控、必要的实时沟通，对可能出现的问题和风险进行随时提醒，必要时提供相关支持或者解决建议。
这一阶段需要员工通过信息化系统进行实时记录，也可以待任务完成时再录入，因为本阶段是过程管理，信息化平台操作相对简单，实现了实时管控。
3.对工作任务完成情况打分
对工作任务完成情况打分，即对员工进行月度工作的绩效考核。需要注意两点：第一，需要依据公司的绩效考核制度中的相关规定，对员工的本月工作任务完成情况进行客观打分；第二，打分结果需要和下属进行沟通，肯定员工本月完成任务的成绩，指出不足和改进建议。这一阶段先由个人通过人力资源管理软件自助平台进行工作计划完成情况的填写，填写完成后进行自评分加评分说明，但不参与计分；最后由部门领导登陆系统进行打分，领导打分时可以参考自评分和评价说明。
4.就工作任务完成情况进行反馈
部门领导对员工本月工作任务完成情况打完分后，需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是面谈。面谈有四个目的：上下级对工作任务的完成情况（结果）达成一致看法；使员工认识到自己的成绩和优点；指出员工有待改进的方面和改进建议；就下月的工作任务与员工进行沟通。至此，部门领导就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时下一个循环也就开始了。通过对员工的月度工作任务进行绩效管理，有效地将部门的月度工作计划分解到员工，员工的工作任务完成又支撑了部门业绩合同的实现。
三、发挥绩效考评的关键作用
企业要想有效发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。但绩效考评又是一把双刃剑，运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用，反而会打击绩效优秀员工的积极性。按照薪酬分配理论，向高技能、高科技、高管理倾斜、凭贡献论收入的分配原则，本来没有过错，调查结果发现，问题出在各类人员的内部考核分配上，无指标人员大锅饭现象严重，该高的高不上去，该低的低不下来。为改变这种局面，公司对部室无指标人员的收入分配不断探索，开始是公司对各大类人员没有再细化，实行部门大包制，后来经过多年的数据积累，依据近年来的实际分配结果，对部室同类人员划分了多个等级，并统一了各类各层级人员相应的绩效工资系数，缩小了不同部门同类人员的收入差距；现行绩效工资分配时，又硬性规定了考核结果的运用，但由于考核机制的不健全以及分配体系的不统一，收入分配结果仍不能充分发挥员工生产工作的积极性。
四、有效运用绩效考核结果
目前，许多企业为了鼓励员工不断创造高绩效，将工资增长与员工绩效挂钩，实行绩效工资增长，即根据员工绩效考核结果确定基本工资的增长幅度。在实践中，由于缺乏各种基本制度，许多企业在绩效加薪方面没有可以遵循的规章制度。因此，加薪作为一种重要的激励手段，并不能起到应有的作用，甚至会产生负面影响。绩效工资的基础是准确界定员工绩效的含义并对其进行准确的评价。因此，这就要求企业建立科学有效的绩效管理体系，根据事先制定的合理的绩效目标和绩效标准，对员工的工作绩效进行评价，这必须有利于企业战略目标的实现。同时，绩效工资计划要想成功，员工必须知道努力创造高绩效会增加他们的薪酬，也就是说，绩效和薪酬之间的关系应该从系统中体现出来。
总之，员工绩效考核体系的建立和实施是保证企业薪酬体系健康运行的重要解决方案。通过绩效管理，使公司的管理规范化，使各级领导从日常琐事中解放出来。员工能够管理和约束自己，从而提高工作效率，实现员工成长和企业发展的双赢。人力资源绩效管理系统是企业必须依赖的强大工具。
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