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在现实中，集团型企业对绩效管理体系的搭建的需求尤为迫切，集团型公司相对于单体公司而言，各方面都要复杂的多。比如：集团型公司有多个业务线，每个业务线都可以理解为一个运营中心，运营中心之间可能紧密相连，也可能相互独立。因此，集团型公司绩效管理体系的搭建，必须回答好以下三个问题：
1.集团型企业绩效管理体系搭建要注意能否支持多业务板块的绩效管理需求
集团型公司业务多元化，各业务单元形态各异，经营模式千差万别，对绩效管理诉求有所不同。以阿里巴巴为例，阿里巴巴旗下业务模块包括淘宝网、天猫、聚划算、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络、盒马鲜生等等等等，每一个业务板块都不尽相同。
2.集团型企业绩效管理体系搭建要注意能否满足多层级的绩效管理需求
集团型公司组织层级比较多，从上到下涉及诸多组织，跨度大，涉及面广：总部、总部部门、分子公司、分子公司部门、分子分公司部门的处室/项目组、分子公司的子公司等。组织层级逐级往下分解，绩效管理的颗粒度逐渐变小。
3.集团型企业绩效管理体系搭建要注意能否满足不同岗位的绩效管理需求
不同业务板块和不同组织层级相叠加，产生大量的差异化岗位：销售、运营、项目、客服、研发、人财物部门等等，岗位差异不言而喻；其中岗位序列又分为高管、中基层管理者、基层员工，不同层级的人员绩效管理也有较大差异。员工绩效管理非常复杂。
由此可见，集团型企业在搭建绩效管理体系时，需要充分考虑同一绩效管理体系对应到不同业务模块、不同层级、不同岗位的适用性，更要将不同组织和层级的绩效执行主体对绩效管理的诉求纳入考虑。
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