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真正关心员工，才能留住骨干。
最近，一位公司刚拿到A+轮融资的朋友王兵对我说：
“创业5年我很郁闷，连续4年，前一天刚评完优秀员工，第二天这个人就走了，钱也给了、认可也给了，怎么就是留不住人？！”
我问他，那你觉得问题出在哪？
“有时候我也会抱怨，现在的人怎么这么不知道满足，该做的我都做了，他们为什么还要走？但有时候我又不得不反思自己的管理方式。”
管理。
的确，许多管理者也许都有这样的疑问——留不住骨干员工，我做错了什么？让我们从管理角度，看看是否可以找到一些线索，解答这个问题。 01 无视需求阻碍了深度合作 问题一：越俎代庖，不懂授权
许多管理者学不会授权，常常越俎代庖。理由很简单，他们总觉得结果是从自己手底下出去的，代表着他的形象，他要负责到底，于是轻则对下属工作无限制地“指指点点”，重则大包大揽，而不是“找人完成工作”。
为什么要说“找人完成工作”，因为这正是管理的核心。
北京大学教授说过：管理就是通过他人完成工作。如果不用“通过他人”， 管理者只要把自己变成一个能力很强的员工即可，又何谈“管理”二字？
这个道理说起来简单，但是一个管理的通病，就是“道理都懂、就是做不到”。
这样做的管理者，必须面对2个后果：
第一，从员工角度来说：
越俎代庖的管理者，常常忘记，员工更有自我实现的需求，他们渴望成为能创造价值、甚至是最大价值的那一个，而管理者的越俎代庖，就是在阻碍员工快速成长并发挥才能。
试想一下，有一个什么事都插手、老表现出不满的上级，哪个下级能轻易获得工作成就，工作毫无成就，谁又能长期坚持？
一位教育集团的创始人就说过，自己曾经收到过下属的信，上面写着：“超级球员当不了一流教练。”为此，他深入反思自己的管理方式，是否有越俎代庖的嫌疑。
第二，从管理者角度来说：
越俎代庖、甚至大包大揽的管理者，经常流于琐碎。
每个人的精力都是有限的，管理者本该把更多的时间花在做出关键决策、持续带动增长、提高他人能力上，但“越俎代庖”的老板，必然会错置优先级，在鸡毛蒜皮里打滚，却忽略真正重要的事情。 问题二：拿“钱万能论”当偷懒借口
网上一度有这样的所谓金句：我上班就是为了钱，别跟我谈理想，我的理想是不上班。
作为一个务实的八零后老板，王兵是这么说的：
“我总觉得能用钱解决的问题，就不要谈别的。如果不是骨干员工流失严重，我一直都很相信‘钱可以解决几乎所有问题’这种说法。”
在这个时代，谈钱似乎就是非常体面、有诚意的做法，但真是这样吗？
不可否认，物质激励确实很体现诚意，但管理者绝对不能打着给钱的名义做投机取巧的管理。
为什么这么说？首先，钱不值钱的情况下，光给钱还有用吗？
举个例子：
和一个有钱的人谈恋爱，TA愿意花更多时间在另一半那里，也许比TA愿意花更多钱，更能证明TA的真心。因为这个“有钱的对象”不缺钱，可是缺时间，换句话说，TA把自己的稀缺资源分给另一半，从某个侧面，更能证明爱。
一样的道理，当公司业绩越来越好，钱在管理者这里或许就越来越不值钱，“赚钱的能力”比“钱”更重要，这个简单的道理谁都懂，赚钱的能力来自哪呢？高绩效员工。
这时候，用不那么重要的“钱”来激励更重要的“高绩效员工“，换句话说，用“死的钱”换取“活的赚钱的能力”，是非常划算的，但这未必能代表管理者的管理能力，也未必是有效的激励手段。
更何况，员工是比另一半更聪明的人，因为另一半和你在一起是因为爱你，员工有什么理由爱你呢？
第二，光顾着给钱，而不考虑员工的真实需求，其实是一种逃避和懒惰——用钱多简单、关心人太难。
王兵曾经的一名骨干员工，离职时说了一段话，让王兵记忆犹新，他说：
“老板，我很感激你看中我，给我机会。但是从去年开始，我就多次申请，我想去做和创意相关的工作，可是你永远觉得我就是做运营管理的料，就算我把自己的小团队管好，做出一定的业绩，你也从来没考虑过，我转岗到自己更感兴趣的岗位；就算您经常给我们团队奖金，可是您从来没有真正正视过我的需求，你让我觉得我只是你的赚钱机器，而不是一个有血有肉的员工，我很寒心。”
王兵起初很冤，在他看来，管理岗要优于某一个具体的创意策划岗，不论是级别还是薪资，他一厢情愿地认为，人总是看结果的，说白了就是“看钱”，给了骨干这么好的薪资和级别，还常常给骨干带领的团队奖励，为什么他还不满足？
但站在骨干员工的角度，老板王兵，写在他们之间的，或许是满满的“失职” ：
骨干员工既然能成为一个运营方面的初级管理者，他就有潜能成为一个创意策划的管理者，毕竟，这是他心心念念想做的事情。
一个已经证明过自己能力的人，去做自己更感兴趣的岗位，老板王兵 只要稍微用点心，都可以看到这条路是可行的。可是直到骨干离职，他才意识到对方的渴求程度，这是失察，难怪骨干会觉得“寒心”。
这就是典型的拿“钱万能论”当失察、偷懒借口的例子，而高明的管理，会最大限度挖掘和发挥人的潜能，而不会让员工有“工具、机器”这样极端负面的感受。
毕竟，失去一个骨干员工，无论是在时间、精力、默契度上的“培养成本”、还是骨干离职后的“接替成本”，对企业的伤害或许更大。
02 如何正视需求？关心员工
真正的管理者，可以持续将企业的组织目标和员工的个人目标统一起来的，也就是尽可能地满足员工的工作需求，并达到组织目标。但能达到这种效果的前提是关心员工。
怎么关心呢？可以从了解开始：
故事一：“拉家常”的阿里政委
2004年，随着阿里巴巴的B2B业务高速成长，大量一线主管被公司提拔上来，但相比之下，整个团队在管理上比较粗放，这让马云很纠结。
很巧的是，2004年和2005年，《历史的天空》和《亮剑》这两部军事题材连续剧热播，马云看完后，受到了很大启发。
他觉得，被提拔上的这些一线业务主管们，就像《亮剑》中常常不按套路出牌的、军事主管李云龙——业务能力很强，但管理能力需要有人支持；
如果这时候，阿里的“李云龙们”，也能像电视剧里那样，有一位像政委赵刚这样的角色从旁协助，既能帮助李云龙做军事判断，又能不断传递核心价值观，避免李云龙为了打胜仗而忽视人才建设，以及为了打胜仗而不管不顾价值观的情况出现。
于是，马云回到公司，着手组建阿里的“政委模式”，而政委最重要的工作，是帮助业务部门物色好主管、建设好梯队，为团队做一些前瞻性的布局工作。
这听起来好像很“高大上”，但实际工作上，如果要给阿里政委画像，他们有6个关键词：
正能量、童真、知心姐姐、贴心小棉袄、指引方向、协作对抗。
举个例子，一个做“政委”的男生张琪，他能记住团队中23个女生的生理期时间，并在那之前提醒她们，他还知道每个团队成员家里有几个小孩、甚至是孩子的具体情况。他经常给中午忙得要死的人带午饭，每次跟别人聊天，别人还没有哭，他先哭了…
可见，这些政委是活跃在一线、帮助组织去关心员工的核心人物，有人甚至用“拉家常”概括政委的主要工作，但其实他们的工作很多，有人总结如下：
1 闻味道：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 2 摸温度：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
3 照镜子：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。 4 揪头发：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。
有了“政委体系”后，阿里的员工流失率明显降低，团队凝聚力不断加强，而作为最了解一线员工的管理者——“政委”，也确实通过关心员工、传递价值观的方式，提升了组织的凝聚力。
对于在“前线”打仗的员工、和在“后方”坐镇指挥的高层来说，政委稳定了军心、增强了团队战斗力。
故事二：哭泣的肯德基店长
肯德基等重多餐饮品牌的母公司，是百胜餐饮集团。它的前任CEO诺瓦克相信，真正的管理来自了解，来自实实在在地关心员工。而这种认识，来自一次和经销商的聊天。
有一天，诺瓦克在店里和经销商们讨论产品如何摆放，一个经销商说，“这个问题只要问问你们公司的鲍勃就好了，鲍勃是专家。”这话一出，一众经销商复议：“没错，问鲍勃，鲍勃绝对是专家中的专家。”
有人甚至还说：“我在这个行业里干了两年多了，但我这么久学到的东西，还不如跟鲍勃学习一天、得到的东西多。”
诺瓦克是知道鲍勃的，听了这些振奋人心的话之后，他就回身去找鲍勃，他觉得此时的鲍勃一定很高兴。可他无论如何没想到的是：鲍勃静静地坐在那里、泪流满面。
鲍勃对诺瓦克说，“我从来不知道，大家是这样看我的。”事实上，鲍勃在百胜服务了40年，那一天离他退休还有不到两周的时间。
诺瓦克也是在那一天，根据鲍勃的故事获得了启发，开始尝试去新的眼光去看待公司的员工，诺瓦克希望，自己可以真的了解他们、关心他们。
诺瓦克的故事，是理解愿望管理和动机管理的一个好例子，但这么说或许太僵硬，换成简单的方式，我们可以理解为关心员工，因为真的关心员工的管理者，才能理解员工的愿望和动机，也才能做出相应的管理。
正是基于这种新的管理思维，在诺瓦克手上，百胜集团从连年巨亏到连年成长。清华大学管理学教授宁向东认为：
诺瓦克在百胜其实就是创造了一种文化，一种人人都感觉到自己很重要的文化。骨干员工觉得自己是发动机，而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司让每个人都有动机实现自我，去成长，去努力。
而这种文化，深深植根与管理者的了解、洞察和关心。
后来，诺瓦克出版了一本书叫《带谁都能带到心坎里》，来阐述他的管理理念，这本书的副标题，叫“40000个店长都是这样升上来”，建议您去看看这本书，从关心开始抓住人心，也留住企业最核心的资产。
工具：盖洛普Q10
最后，这里有一份全球顶级咨询调查机构——盖洛普给出的“评测和管理基层工作环境的工具Q10”，我们做了相应调整后，帮管理者将“关心员工”做到位：
管理者可以用这10个问题，去反思自己对员工是否关心到位，尤其是当出现骨干离职的情况时，管理者可以拿来做评估依据。
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