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规划和实施人力资源的数字化转型：一个思考框架
如何制定并执行企业人力资源的数字化转型计划？作为一名咨询顾问，我提供以下思考框架。
首先，任何信息技术应用的实质都是解决业务问题。通常，我们从两个方面来解决这些问题：一是人力资源管理规则，二是与规则相匹配的业务流程。
以企业的绩效管理为例，大多数公司在这方面都存在问题。问题的关键并不在于如何设定KPI体系，而是许多公司将绩效管理简化为”设定一个指标”。当我们讨论KPI和OKR时，我们往往过于关注如何设定指标值。然而，从人力资源管理的角度看，设定指标并不是绩效管理的最终目标，真正的目标是区分出优秀和普通的员工，而指标仅仅是一个参考标准。如何做绩效计划、如何反馈绩效、如何进行团队绩效校准以及如何挑选出优秀的员工——这样的流程远比指标本身更重要。
此外，我们需要特别关注”场景和用户体验”。我们一直强调数字化过程应”以员工为中心”，参与数字化产品的角色包括员工、经理、人力资源专业人员，甚至还包括校友、求职者等。如何为他们提供更好的用户体验？如何让他们更好地参与这个过程？
业务规则、业务流程和前端用户体验，共同构成了人力资源数字化的全面输入。
基于这些，我们将涉及到若干信息系统。我想强调的一个概念是”架构”。人力资源的数字化转型并非单一的信息系统所能解决的，它涉及到由多个信息系统构成的体系。我们该如何构建人力资源数字化系统架构呢？从顾问的角度，我们建议从三个方向进行思考：
行业的最佳实践。
HR的运营模式。所有的流程、管理模式，甚至信息系统架构，都取决于HR的运营模式。
HR IT治理模式。如何让数字化应用更好地利用人工智能、流程机器人、移动和云等新技术？
我们之前提到，所有的流程、管理模式，甚至信息系统架构，都取决于HR的运营模式。那么，什么是HR运营模式呢？我认为它是指如何组合不同的HR能力和职能。它没有固定的范式，每家公司都需要根据自己的实际情况（如规模、运营区域、内部组织管控模式）去设计自己的HR运营模式。
在这个思考模型中，我们从流程标准化和交付结果的标准化程度两个维度来看待HR的能力或具体活动。
两个维度由低到高，我们可以将HR服务分为几种类型。流程和交付结果都很好标准化的工作，如计算工资、入职、离职等标准化员工服务，这类HR活动可以定位为“运营和交易”，在功能上体现为共享服务中心，或者直接外包。
流程标准化和交付结果的标准化程度都处于中等水平的HR活动，可以定位为“解决问题”，在功能上体现为常说的HRBP，或HR模块通才。
流程标准化程度非常低、交付结果的标准化程度也非常低的HR活动，可以定位为“策划和设计”，在功能上体现为COE。
当我们谈到HR运营模式时，许多人都知道所谓的人力资源三支柱模式，但我认为世界上并没有哪家公司严格遵守这个模式。为什么呢？不同的人力资源职能实际上是一个光谱图的渐变状态，它们处于通用性、专用性和个性化之间的一种中间状态。
流程和交付结果的差异化程度越大，就越需要一个解决方案的团队、专项管理的团队。例如，如果一个公司计划在海外开展新业务，这个业务从未尝试过，市场上也没有专门的资源，从人力资源的角度看，就需要一个专项团队来从组织和激励的角度解决这样的专项问题。
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