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组织管理对于企业主以及管理层都至关重要，但很多公司都不善组织管理，以至于不少企业都被“伪高管”所拖垮。那到底什么是“伪高管”呢？比如只会拼绩效的高管就是“伪高管”的一种。你的公司有“伪高管”吗？
在知乎上，有这样一个问题：“那些总监、经理、高管等职位的人是如何晋升上去的？”对此，有人回答称：“晋升成为高管只有一条途径，那就是不断地实现业绩目标……因为对于高管来说，关键就在于绩效、绩效、再绩效。”
然而，这种观点实际上是片面的。如果一个人只专注于业绩，那他或许只能算作是一个‘伪高管’。‘伪高管’的出现可能会导致公司最终仅仅成为一个利益集团，并且频繁上演权力斗争的戏码。
优秀的高层领导人才需要做到的远不止达成当前的业务目标。他们还应该致力于建立有效的流程、机制和管理体系，并且努力培养和推广企业的核心价值观。
一个真正的高管，不仅仅是一个卓越的目标达成者，更是一个在组织管理方面的专家。
什么是“伪高管”？
“伪高管”这一概念可以被分为两种类型：
首先，有些人虽然名义上担任高管职位（例如副总裁），但在能力和心态方面尚未符合该职位的要求。
其次，某些高管虽然在能力上胜任，却因为与高管团队的关系紧张，无法发挥出真正高管的作用。
在过去五至十年的创业热潮中，诞生了许多“伪高管”。
当一个企业的核心领导层大多数由“伪高管”构成时，该企业很难完成从松散团体向紧密组织的转变，其发展的持久力和传承能力将受到质疑。
“真高管”与“伪高管”究竟有何区别？
在能力层面，“真高管”更擅长管理各种“张力”。以下是六种常见且典型的张力：
第一，伪高管通常只能从局部视角（如分公司视角或职能视角）考虑问题，而真高管则能够拥有总裁视角。更重要的是，真正的高管能够平衡总裁视角与局部视角之间的张力，而不是仅仅擅长与总裁沟通却无法执行具体操作的人。
第二，伪高管可能仅限于管理人员和团队，但真高管能够管理整个组织和企业文化。关键在于，他们能够平衡组织/文化与个人/团队之间的张力，而不会以组织和文化的名义扼杀个人和团队的活力。
第三，伪高管或许只会“从问题出发”，或者仅仅“以结果为导向”，难以处理两者之间的张力。而真高管能够在“以结果为导向”和“从问题出发”的两种方式之间灵活转换。
第四，伪高管可能难以自行确定工作方向，或者不愿意接受领导。相比之下，真高管能够在“自主”与“服从”之间找到平衡。
第五，伪高管可能能够管理项目，但真高管还必须能够建立系统。他们能够处理系统与项目之间的张力。只能见到树木的人很常见，只能见到森林的人也不少，但能够平衡两者之间张力的人则十分罕见。
第六，伪高管往往难以处理同级之间的张力，要么是非此即彼的竞争，要么就是各自为政，回避矛盾。而真高管能够在独立和相互依赖之间找到平衡，并与他人建立合作伙伴关系。
从伪高管进化为真高管的挑战在于学会管理这些张力。
当然，我们不能期望每个人都能够完美无缺，能够妥善管理这些张力的一部分就足以脱离“伪高管”的行列。
那么，为什么伪高管难以管理这些张力呢？其中一个原因是他们对许多问题的方法论还停留在初级阶段。
初级阶段的方法论通常较为机械和僵化，难以与他人的方法论进行有效互动或相互包容，这导致他们的行为常常陷入二元对立的境地。
初级阶段的方法论就像处于青春期的孩子，表面上似乎对一切都有所了解，但实际上尚未通过实践和他人的检验，因此并未真正掌握。这些方法论往往只解决了个人与任务之间的表层问题，但未能解决个人与他人、个人与世界之间的深层关系问题。
怎样才能更快、更有效地实现这种进化呢？
尽管没有万能的公式，但时间、职业挑战的经历以及个人的成长心态等因素都是重要的。
对于任何个人而言，这种进化过程都是独特且神秘的。
然而，在高管真伪问题上，创始人兼首席执行官的角色无疑非常关键。
现实情况是，一方面，市场上缺乏足够的真高管供创始人兼首席执行官聘用；另一方面，存在着创始人兼首席执行官将能力不错的高管变成“伪高管”的现象。
但好消息是，对于成长中的公司来说，若能拥有五到六位真高管，就足以完成伟大的事业，这意味着有机会。
从个体的角度看，从伪高管成长为真高管需要相当长的时间，而且由于人无完人，每个人都可能在某些方面存在能力不足。
一个更为高效的实现路径可能是：创始人兼首席执行官和一批伪高管或非伪高管一起进化成为一个真正的高管团队。在这个过程中，每个团队成员都逐步成长为真正的高管。
怎样的高管才是“真高管”？
"德才兼备"和"将才"是我国文化传统中对人才的普遍评价标准。尽管这些术语显得有些传统，但它们对于人才核心特质的揭示仍然是时效性的。
对于意欲强大且持久的企业而言，如何不断培育出具备德才兼备的将才是一个关键问题。
公司必须面对一个问题：如何培养具备道德和才能的领导人才？而个人则需探索成为这样的将才的路径。
我建议遵循以下思路：要求全面，注重细节，并且持续进步。
这一理念并非我的原创，但我乐于将其应用于人才发展领域，并希望能够启发他人思考。那么，具体应该如何实践这一理念呢？
高级人才需不仅实现当前业务目标，还应构建有效的流程、机制和系统。
真正的领袖人才还应致力于塑造和传播价值观，这包括自身以及所领导团队的价值观。
实现业务目标需要专业和操作能力。然而，许多企业的中高层管理人员对业务的理解是严重不足的。一些长期脱离实战的高层管理人员已失去了敏感度，即使认为自己了解业务，他们的知识往往停留在过去粗放发展阶段的水平。这种程度的理解不仅不足，甚至可能成为公司发展的障碍。
建立流程、机制和系统主要需要管理能力和全局视野。简要阐述这三个概念的关系：关键流程和机制是系统的组成部分；流程优化和机制设计是系统发展的关键手段。
流程指一系列连续、有序、规律的活动，以特定方式执行并产出特定结果。机制是几个部分之间的相互作用过程和方式，它主要关注目标。系统则是由多个相互联系、相互制约的部分组成的具有特定功能的整体。
对于成熟的跨国公司而言，大多数高层人员的任务主要是维护和改进现有的流程、机制和系统。然而，对于中国正在成长的民营企业，构建这些系统更是当务之急。
如果企业只专注于实现短期业务目标而忽视建立流程、机制和系统，那么虽然可能在短期内因市场和资本红利而发展壮大，但很难真正变得强大和持久。这样的公司可能成为"伪大"而非"伟大"。
在这种"伪大"的公司中，可能也会涌现出一些领军人物，但这往往是以牺牲大量资源为代价的。只有通过建立流程、机制和系统的实践，才能培养出真正"德才兼备"的人才。这是因为单纯的业务目标往往侧重才能，对道德的要求较为有限。
我在此所指的"德"不仅是指基本的不贪污腐败，而是指能够妥善处理各方关系，平衡多个利益相关方需求的高尚品德。
在许多企业中，要实现业务目标，主要是处理好上下级关系，而这种关系很大程度上涉及职权。但要建立流程、机制和系统，单纯依赖上级的支持是不够的，甚至可能是有害的。
建立流程、机制和系统自然需要处理众多横向和斜向关系，这不仅需要非职权影响力，而且也会锻炼这种影响力。
此外，从事此类工作还会直接锻炼另一项稀缺能力——全局视野。这类工作往往具有全局性，至少是跨部门的，而没有人天生就具备全局视野。
有些人可能天赋异禀，在缺乏经验的情况下就能对全局问题做出精辟的论述，但未经实践检验的理论和框架思考是危险的，容易导致空谈误事。这类人很容易误导组织走向深渊。
"建立流程、机制和系统"的工作能够检验这些人的真实能力，也能帮助他们将天赋转化为实实在在的知识和技能。此外，这种工作对道德的磨砺尤为重要。没有经历过艰苦历练的人，难以培养出坚韧不拔的精神。
塑造价值观需要真正的领导力。孟子的名言强调了经历苦难的重要性，这对于人才的成长至关重要，尽管这些话已历经两千多年，它们的内在生命力依然强大。
这引出了一个关键问题：谁是人才发展的主体？是领导者培养他人成为将才，还是人才自我成长？从孟子的话看，两种观点都有待商榷。
塑造价值观不仅要塑造个人价值观，还要塑造所领导的团队价值观。缺乏价值观，企业容易走向损人利己；缺乏价值观，流程和系统可能变成没有灵魂的冷冰冰的设计；没有价值观，就没有真正的领导力。
这里所指的价值观应符合天理。每个人的价值观并非天生完善，而是需要在实践中不断修正和塑造。将才的价值观也是在承受压力和解决矛盾中逐渐形成的。
塑造价值观的难点在于：要想成为将才，不可能仅仅关注个人的修养。带领一大群人共同塑造价值观是一项更为艰巨的任务。
而且，每个组织都存在于更广泛的社会环境中，塑造组织价值观时需要考虑到与社会价值观之间的适应、匹配和张力，这要求领导者具备辩证的时间和空间感觉。
需要特别指出的是："结果导向"并非价值观。如果一个领导者以"结果导向"作为核心价值观，那么他可能仅仅达到了"既要"的层面，甚至未能达到"也要"的层面，更不用说"还要"了。这样的领导者要么不信奉任何价值观，要么以结果导向的名义掩盖一些不可告人的价值观。
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