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年终奖是对员工劳动价值的认可，发得好可以进一步增强公司凝聚力，激发员工积极性和创造性，留住核心人才；发不好，则易产生负面影响，轻则使员工心存芥蒂，情绪消沉，工作效率降低，来年工作消极，重则使员工“炒”掉老板，拂袖而去，年后成了隔壁同行的堂上客。究竟公司年终奖怎么发才能激励员工，提高员工积极性？
心理学上有个“沉锚效应”，指的是人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或第一信息支配，“第一信息”像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处。俗称“打预防针”，目的在于让员工做好前期的心理铺垫，降低他们的心理预期。
如果公司计划将年终奖发放条件与年度考勤状况、是否在职、产值目标完成情况等因素挂钩，那请明文说明，才能避免后面的尴尬与纠纷。
有的公司发完年终奖，才发现核心员工金三银四跑光了，后悔之前就不该给他们发！那就是员工心理预期过高，当预期与自己实际所得不平衡，自然人才外流。有些是员工自以为是，岗位产出价值不高，那自然不发或者少发。不过也要做好沟通，讲清楚，到底哪里没做到，差多少，做到心服口服。
如果员工做的是公司的战略项目，赚口碑不赚钱的，还有那种投标未中标项目、无合同生产的项目，这种自然与KPI挂钩不上。公司是否可以给这样的项目一个相对明确的说法，通过提高难度系数，或者适当的虚拟产值预支、投标奖励等方式给予补偿，这样团队下次碰到这样的项目也不会心理没底、发憷不接。
如果，团队今年做的项目少，一开始就让他们自查自算，就不会对团队年终奖有过高预期。如果公司效益好，公司利润高给大家发的奖金多，自然是皆大欢喜。如果团队效益不太好，那就砍掉一些可有可无的福利，保证大家拿到手的尽量多一些。
年终奖的发放，是一门绩效管理的艺术，也是一门沟通的艺术。所以，发不发年终奖，不应该是公司自上而下说了算，而应该是双向紧密沟通，一起说了算。
华为创始人任正非说过，钱分好了，大半的问题就解决了。企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。由此可见，年终奖的发放也是公司经营过程中的一个关键点。
年终奖的问题，是收复人心的问题，是组织管理的问题。是否体现了公司的精细化管理？是否体现了尊重和诚意这些细节，展现的不仅是公司的实力，也有公司领导层的格局。
