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企业绩效管理系统的投资已经成为当今企业战略管理的一个严峻问题。一方面，企业信息系统规模的增大促使其逐渐成为提高企业价值和发展潜力、提高企业核心竞争能力的有效手段和途径。另一方面，在信息系统方面投入的巨额资金也对管理层施加了压力，即如何在战略计划的制定与实施过程中对信息系统进行定位，如何度量信息系统投资与业务绩效之间的关系，如何正确认识信息系统的绩效，从而了解绩效管理系统对企业目标的贡献程度，更好地利用和改良企业绩效管理系统，这些已经成为企业所日益关注的核心问题。
一、使用绩效管理系统做绩效评价的必要性
信息技术的不断变化与发展使得信息系统所处的环境不断变化，导致企业绩效管理系统项目开发的技术风险增大；与此同时，信息系统的内部价值呈现多样性和多视角性，无形价值和战略价值增加，且难以量化。这些因素都使企业信息系统的评价呈现出复杂性，也是信息系统绩效评价中迫切需要解决的问题。
此外，尽管受到外部因素的影响和信息系统本身发展的促动，信息系统对于企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增，企业对信息系统的价值寄予很高的期望。然而在实际应用中却存在巨大落差，这也促使人们不得不重新审视和评价企业绩效管理系统。从目前企业绩效管理系统应用的角度分析，可以发现以下问题：
（1）企业绩效管理系统绩效评价方法不够科学。近几年来诸多企业投入成百上千万的资金用于信息系统建设，但是多数企业的经营者深感到投资前与投资后对信息建设的期望值落差太大。与传统投资相比，信息技术投资往往具有较高技术含量和风险，在技术和市场开拓的各个环节随时都可能存在失败的风险。传统的财务会计评测指标，如每股收益（EPS）和投资报酬率（ROI）在很大程度上已经无法满足现代企业经营管理的需要。这种评价体系通常促使经理层为了追求短期效益而削弱了长期的投入，忽视持续的提高和创新，从而使得企业缺乏长期发展的实力。
（2）企业绩效管理系统项目决策缺乏可靠依据。系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高，其中最明显的例子就是ERP。信息系统项目的高风险和高失败率就要求企业在进行信息系统投资决策之前，要进行合理的战略定位，综合论证项目技术上的先进性和可行性，财务上的实施可能性，应用方面的合理性和有效性。这也需要建立一套合理的绩效评价体系，帮助企业解决这些问题。
（3）企业绩效管理系统项目绩效评价缺乏可具体参照的标准。尽管评价通常经过前期项目立项、可行性研究、预算审查、招投标、专家评议，到项目中期的规划会议、选型会议、技术方案研讨会，再到项目结束时的测试、验收、总结、评奖等阶段，然而在回答信息系统项目有多大价值，或者能对企业绩效产生多大贡献的时候，通常只能用工作效率提高，业务处理速度改善，使用更加方便，资料更易于更新等模糊指标来回答。然而，就绩效管理系统相对于企业的战略地位而言，其价值并非简单地回答“要不要做”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。
（4）企业绩效管理系统实施的保障机制不完善。尽管许多企业的信息系统采购了先进的技术和设备，但在营运绩效方面却落后很多，缺少有效的过程控制，缺少量化模型的项目验收和绩效评价。项目的进程在一次性投资后往往缺乏有效监控，缺乏有效机制保障信息系统投资的实际投放和效益反馈。这也意味着需要对信息系统投资实施持续的过程管理和评价，并建立综合的绩效考核体系。
到目前为止，现有评价多侧重于在某一点的评价，如只判断开始在哪里投资，而缺少在实施之后的操作生命周期中提高对管理收益的关注，尚未从绩效的角度来评价信息系统，没有将信息系统绩效与对组织绩效的影响联系在一起。因此，需要建立一种关注最大化收益的持续评价机制，形成一套完整的、能够被广泛接受的评价体系。
二、企业绩效管理系统绩效评价的目标与内涵
根据系统论的观点，企业信息系统可以看作企业大系统中的一个子系统。随着企业绩效管理系统在企业中的重要性增强，企业绩效管理系统对企业绩效的影响力逐渐增强。它对于企业交付预期的产品和服务目标，支持企业间信息传递，辅助财务管理，人力资源等起到良好的支撑作用。有必要建立起企业目标与信息系统目标之间的关联，确保信息系统交付的价值符合并支持企业的战略任务与目标，做到整体目标的统一，从而了解企业绩效指标如何通过企业绩效管理系统指标实现优化。
在了解企业绩效管理系统之前，有必要了解企业绩效和企业目标。企业绩效是企业经营活动的结果或者表现。它是企业经营活动在企业目标上的反映，即反映的是企业目标的实现程度。因此，要了解企业绩效，必须了解企业目标。企业的终极目标可以看作是：企业在现在、将来获得最大的利润，即企业价值最大化的目标。企业绩效反映了企业在现在和将来所获利润的多少，即企业价值，反映了当前以及未来可能的状况。
就企业绩效管理系统而言，绩效评价是一个分析性的过程，通过该过程评价系统如何通过交付IT服务以实现企业赋予它的使命。绩效评价应该包括结果（有效满足预期使命目标的结果）以及过程（为实现预期目标而进行的整个过程）等方面的成效。因此，企业信息系统的绩效可以定义为企业信息系统对企业目标实现的贡献度，绩效是信息系统对企业价值的综合表现。信息系统绩效评价应该作为企业整体绩效评价的子集。为了优化企业信息系统绩效，必须设立绩效指标，利用绩效指标来监控信息系统的行为，并监督和激励管理者，从而优化整个企业的绩效。
三、信息系统绩效评价的运行机制
有效的信息系统绩效评价体系应该能够服务于企业IT管理，能够帮助企业对信息系统进行合理的战略定位，并在信息系统项目的立项、可行性研究、招投标、系统规划、技术选行，项目验收等阶段给出有力的决策依据，能够综合权衡财务上的实施可能性，应用方面的合理性和有效性，并能够通过持续的评价进行有效的过程控制，从而对信息系统投资实施持续的过程管理和评价，保障信息系统投资的实际投放和效益反馈。总之，评价应该确保对企业在信息系统方面的投资做出有益指导，使得企业能够进行持续的提高和创新，并实现长期效益。为实现上述目标，需要确立信息系统绩效评价的机制。
1.以实现企业绩效为目标
尽管许多研究者（Boyton，Zmud等）将信息系统绩效管理作为一个主要的管理问题，将信息系统的业务价值作为一个重要的评价问题。但事实上，在管理信息系统过程中缺少业务目标的指导已经成为一个非常严重的问题。当项目发起时，发起者（通常是高层管理者）出于提高竞争优势、改善客户服务、提高管理有效性等愿景的考虑，提出信息系统项目的业务目标。但是这些业务目标很快就会被转化成为有限数量的信息系统的财务目标，如信息系统投资成本以及一次性开发成本等。继而这些目标再由技术人员转化成为技术目标，而技术目标通常由当前的技术发展趋势所驱动。事实上，尽管系统的出发点是从业务开始的，但实际上只有会计和项目经理在掌管项目。他们负责技术解决方案的交付，而不是业务解决方案的交付。这样就不可避免地产生财务与技术的倾向，很自然地，后续的评价也就关注投资的统计数据和技术的功能实现，而信息系统投资对业务的收益却通常被忽略了，这样导致信息系统投资很少能够显示组织的回报，用户也不满意。再进一步分析可以发现，实际上有两组人员：高层管理者和将来的用户，他们是信息系统投资有效性方面的主要股东，但是却被剥夺了权利，高层管理者很少再去重新评价这些资金是否直接用于获取组织的业务目标。此外，以往企业的信息系统战略基本上是现存活动和计划的迭加，经常采取自底向上的系统开发，而不是一个业务驱动的协调一致的计划。这主要源于未能从业务的角度驱动信息系统的建设，导致开发的系统与业务目标偏离，从而以远超出预算的花费交付一个远低于预期的系统。
笔者认为，就评价主体而言，评价者是促进建设性对话的主要沟通机制，所有参与交付信息系统收益的人员都要参与到评价以及决策中。股东参与形成信息系统目标主要是满足业务需要的变化，而不是财务投资与项目管理准则。要保证交付用户实际需要的业务收益，主要股东对业务需要有共同理解，并且能够知道信息系统如何交付价值。与此同时，信息系统开发也用于创建更灵活的内部业务组织，能够引发操作层次的工作变革，这样可以增强组织的人员与部门的生产力，并创建一个更有生机和活力的组织。操作管理者与用户主要负责从日常的信息系统运行中交付信息系统的业务收益。因此，由业务目标驱动的评价需要有高层管理人员和操作管理者的参与。
2.以关注系统多方面平衡发展为导向
传统的评价侧重于财务方面的评价，通常采用投资回收期、投资收益率、净现值等方法衡量信息系统应用的效果。这种评价最大弊端在于忽视了信息系统的无形收益，而无形收益占据信息系统收益的相当大比例，另外财务指标是结果型指标，只能反映出最终结果，而无法反映出过程。当信息系统投资的目的是改善操作效率时，传统的评价技术还可用。因为这种投资主要用于产生有形收益，并给予直接的项目成本。这种操作层的信息系统部署传统上被用于实现效率上的收益。然而，当管理者意识到信息系统更广泛的战略收益，并将信息系统用于改善组织决策，获取竞争价值时，就需要考虑如何评价、量化、利用信息系统投资的问题。信息系统的投资不一定与公司的财务绩效相关联，但是信息系统的投资与信息系统开发的成熟度相关性高，而成熟度间接影响财务绩效。这表明信息系统的应用在企业需要较长的学习与发展期，信息系统投资在长期才可能有收益，例如，有经验的用户能够产生更好的应用与服务，对组织过程的影响较大。另外，信息系统的投资也取决于公司的类型与规模以及财务方面的策略。
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